资源|中台建设：不只是IT工具，更是组织布局( 五 )

聚焦到业务中台建设，其本质就是一个“组织转型项目”，具体包括了业务中台的流程、架构、考核、激励、知识管理等一系列子模块，这是企业走向数字化的前提。说白了，这类项目既是在帮助企业为各职能条线的运作补课，又是在帮助这些职能条线实现更大的赋能弹性。
其二，建设基石层、夹心层、BP层投入的项目时间应该是5：3：2。解决了基石层，夹心层和BP层的问题迎刃而解。
基石层建设的难度在于，大量职能条线基本都是凭“手感”在运作。他们既没有能力说清楚规则，更没有意愿说清楚规则。就前者来说，需要有理解和重塑业务的能力；就后者来说，需要有推动组织转型的能力，巧妙地撬动各个职能条线去改变的动机。
所以，无论从哪个角度说，企业的中台建设可能都需要外部咨询机构的赋能。但这种赋能绝非不是兜售“万能解药”那么简单。
05 组织和数字化转型的因果纠结最后一个需要被解决的问题是——究竟是组织转型推动数字化转型，还是数字化转型推动组织转型？不少企业在两者之间纠结徘徊，其实大可不必。
一方面，如果组织不变，数字化转型必然事倍功半。
第一个理由是如果仅仅将数据中台作为一种IT工具，不可能打通部门墙。
数字化转型让各部门之间的数据形成连接，共享可视，而数据自动形成的决策也会相对中立，从而大大加强协同。但不要忘了，用数据的始终是人，如果没有组织转型，员工的责权利没有变，每个人都可以找到理由不使用数据，尤其是在数据中台尚未成熟时，这些理由更是可以信手拈来。
第二个理由是数字化转型着重依赖的IT部门不可能强大到撑起整个数字化转型。
当前，大量的企业自然是以CTO或CIO带领IT部门作为数字化转型的龙头。最开始，他们也是信心满满地投入战斗，但越推动就发现越尴尬。大量的业务部门连标准化都没有实现，如何进行数据化甚至数字化？但业务部门可不管这些，他们把IT部门当成万能的机器猫，要求他们无限“赋能”。可不是吗？我辅导的企业的某位业务大佬的话很有代表性——“数字化转型不就是让业务变得更好，给我们赋能的吗？”IT部门有苦难言，却又无言以对，只能被逼充当“产品经理”，但这相当于要他们在沙堆上建高楼，效果可想而知。
另一方面，如果没有数字化，组织转型也必然事倍功半，或者说，没有经过数字化转型加持的组织转型，可能会损失可观的转型红利。
当组织内的部门、团队、个人在一体化的数据中台上实现连接，此时的协作是最稳定而高效的。所以，当组织结构的改变带来业务模式和相应数据流转机制的改变，就应该通过数字化转型来固化和强化改革成果。而平台型组织的架构决定了，企业是以用户为中心，各组织模块并联协作的。这类组织模式需要信息以数字的方式进行高度共享，没有一体化的IT平台，根本无法达成这个要求，这必然需要数字化转型。
这里举个实际的例子。穆胜咨询辅导一家汽车模组制造企业转型平台型组织，当项目能看到雏形时，我们就建议他们重新评估数字化转型的重要性。因为，当前中后台已经明确了市场化的激励机制，即对赌之后的超额利润分享，如何让这种激励机制落地下去就是一个只有数字化才能解决的事。
随便举一个小问题吧。不同难度的项目，项目参与者应该有不同提成比例吧（与公司分享利润）？而项目难度又是由什么决定的呢？由设计难度、生产难度、供应链难度、客户稳定性等十几个因素决定。每个因素变了，项目的难度等级都可能变化。而项目难度变了，整个项目团队的规模就应该变化，项目团队规模变了，提成之后的利润分边（给每个人的）又会动态变化。市场的瞬息万变，只有通过数字化系统才能消化，否则，组织转型无法深入。
最后，我们需要戳穿一个一直争论不休的伪命题——中台建设究竟成不成立？
有人以大厂为标杆，一直关注大厂在“拆中台”还是“建中台”，并以此作为中台建设是否成立的论据。这种思维是狭隘的，陷入了非此即彼的误区，实际上还是没有理解组织和数字化转型之间的关系。
【 资源|中台建设：不只是IT工具，更是组织布局】企业发展的阶段不同，面对的市场不同，有的企业在“建中台”，有的企业在“拆（旧的）中台”，但他们一定会“建（新的）中台”。业务中台和数据中台的逻辑是恒定的，不会消失。