汇川技术|中国「伺服」的机会主义( 三 ) 网信|教室|操作系统|国产化|银

虽然自己灰头土脸，但莫贝克还是给华为挣到面子：凭借与邮电系统独特关系，莫贝克帮助华为逐步打开中国农村市场；过时但低价的产品，盈利艰难，却形成独一份的渠道优势。
同时，莫贝克背靠华为这一自带的巨头客户，开始代理销售华为通信电源，也因此遭遇创业历程中第一次挫折。
莫贝克代理的电源分为一次电源和二次电源，后者全给华为做配套，只是左手倒右手的游戏。但面向市场的一次电源，却因为质量和技术问题，人人喊打。
这时，早期铺排的销售渠道派上用场。莫贝克先通过销售团队触达客户，迅速了解到电源有两方面缺陷：模块容易烧坏，数显屏做得不理想。凭借华为的研发团队，产品很快被补完，莫贝克又利用销售团队将更新后的产品推向市场。
销售-研发-销售的体系下，莫贝克一次电源业务迅速开花，1996年盈利5000万，一转大太子要饭吃的尴尬处境，同时获得父王另眼相看，正式承认身份——更名为华为电气，成为一家独立运营的企业。4年后，华为技术与华为电气共同出资，成立安圣电气。
出身高贵的安圣电气，除了将通信电源销售额做到中国第一，还积极进入工控领域，变频器、监控设备、UPS等工控设备，都在业务范围之中。这正是后来“华为系”工控圈能够开枝散叶的基础。
大团圆结局意料之中地没有出现。短短八年，历史就转过一个圈：为了现金流，华为成立莫贝克；同样因为现金流，华为卖掉安圣电气。
2001年，中国电信市场格局剧变，华为销售增长率从80%跌至15%，虽然仍是业内的航空母舰，但任正非前瞻到“泰坦尼克号”即将撞上冰山，发表了著名的《华为的冬天》。

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砍去枝节业务、筹集现金流、开启技术研发，成为这个阶段华为的首要目标——锐意进取的父王大人环顾四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……
这时的安圣电气，已是个抢手的香饽饽，不愁找不到买家。美企艾默生用当时60亿元的天价拍下所有权，接手安圣电气所有的业务和债务，并保留原先的核心团队。华为也利用这波现金流度过难关。
倒霉蛋艾默生没想到的是，香饽饽到手却变成烫山芋，安圣电气原来是个彻头彻尾的二五仔，已处江湖之远，却仍心系庙堂——由于企业管理制度和价值观的改变，让老一批华为人很难接受，核心团队陆续出走创业。
这一走，就走出了拥有10家A股上市公司，总市值超过1800亿的中国工控界“华为系”：研发总裁童永胜创立麦格米特；邱文渊、徐学海创立蓝海威腾；看似“普传系”的英威腾，核心技术团队大多来自安圣电气……
而被称为工控圈“小华为”的汇川技术，包括创始人朱兴明在内，陆续有40多名原安圣电气员工加盟。从产品线负责人，到技术研发、市场销售，应有尽有，几乎完整复刻了一套华为体系。
八年时间，对于莫贝克来说是一场从无到无的转圈，但对朱兴明等人来说已经足够，华为成功的基因，深深嵌入他们的商人DNA之中：
1 广撒网，全国铺设销售渠道，深入基层市场
2 快反馈，销售-研发-销售体系，解决客户问题
3 大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态
踩在华为肩膀上看到的“成功三要素”，被汇川等企业套用在中国伺服市场，并借此把握住，未来中国伺服市场关键的三次机会。
接下来，立方知造局将以成为本土伺服头部企业的汇川技术作为主视角，继续穿越中国伺服市场的泥沼。
3. 三次“投机”华为系无法降维打击伺服市场的原因中国设备进化打破本土伺服僵局汇川的“华为式”前瞻彻底改变市场格局
中国伺服，需要“投机”。
华为系的工控企业们，在进入伺服电机领域之前，已经在变频器市场和日系、德系品牌经历过一轮惨烈厮杀。凭借安圣电气的技术遗泽、华为的成功密码，汇川、英威腾等企业成功突围。其中汇川依靠“单一产品线做到No.1”的企业战略，坐上了中国变频器市场的头把交椅。
2010年前后，随着中国工控技术的进步、对工业自动化的巨大需求，汇川们开始下探，进入伺服电机市场——这一探，才知道伺服行业的水实在太深，自身在企业规模、变频技术、研发能力上的优势，被泥沼般的市场完全淹没。
在技术上：
交流伺服自出现以来，已经成为市场上的主流选择，而变频技术是其中必须的内部环节，所谓的伺服驱动器，实际上就是高端变频器。但伺服电机的核心技术毕竟不止驱动器一种，还有永磁电机和控制器，这就先将变频器厂商的优势冲淡了一层。