国美电器|黄光裕对得起杜鹃吗( 二 ) c轮|西格|钛媒体pro|招聘|专业版

黄光裕并非看不到形势的变化，出狱前后的他展现了变革之心，对国美做出了一些改变。
线上方面，为了补足线上短板，国美选择与线上流量巨头“结盟”。2020年，国美与京东、拼多多先后达成了共计3亿美元的可转债交易，后两者若如期行权，将可转换国美总股本的5.62%和2.8%。黄光裕期望国美能在这些巨头平台上开辟出流量入口，扩大对上游厂家的话语权。
黄光裕也于2021年年初重启电商战略、尝试娱乐化营销，对国美电商平台的名称来了个大变样：从原来的“国美”变成了现在的“真快乐”，试图将其从家电板块拓展至全品类。家电3C业务流量见顶，国美想要以扩品类增加商品丰富度的方式来提升用户复购率。
线下方面，将门店定位从家电卖场转成本地生活服务，冠以“国美家”的新品牌，按等级不同分为城市店、商圈店、区域点和社区店这四种形态。黄光裕期望18个月内门店数扩张6000家，来自线上、线下各端口的月活用户突破1亿。
此外，黄光裕也努力将各种互联网人才纳入麾下，以给公司注入一些新鲜气息。2020年，百度前高管向海龙加盟国美，出任国美在线CEO；2021年，出自“阿里系”的曹成智、丁薇和胡冠中被黄光裕挖来，分别担任国美零售控股经营策略与执行中心VP（副总裁）、真快乐COO（首席运营官）和国美集团CMO（首席营销官）。
回归后的黄光裕在集团旗下梳理并搭建了由线上的“真快乐”、线下的“国美家”、供应链开放平台“共享共建”、家居平台“打扮家”、物流配送平台安迅物流以及酒类供应链“国美窖藏”所组成的六大平台。
变革动作已生，效果如何呢？
03 困局改革之心虽有，改革之难实在。
首先，从大的背景来看，国美已然错过了移动互联网的黄金发展期和网络电商的流量积累期，若想迎头赶上，几无可能。
黄光裕寄希望于借由所谓的娱乐化营销来开辟出一条低成本获取流量的路径，但纵观电商发展历程，当下几大巨头的流量无一不是靠烧钱烧出来的。
细看“真快乐”的产品架构可发现，其主要意在打造两个平台：一个是综合了短视频、直播和笔记在内的娱乐化内容平台，此为“乐”；一个是想要扩充出的全品类电商平台，此为“购”。
想法虽然美好，但“真快乐”本身就存在内容平台和电商平台之间流量关系不清晰的问题。
其次，一般的内容平台都是在积蓄起了庞大的流量池后才有进一步向商品交易变现的底气，抖音、快手和小红书无一不是如此。而“真快乐”在内容平台和电商平台上也都缺乏独特优势，聚合了两者更令其显得有些不伦不类。
但国美这种“一锅端”的做法也有无奈之处，如今的市场格局已经没有时间让国美再去一点点积累流量，国美本身也缺乏烧钱的资本，所以只能采取这种看起来有些倒置的发展路径。
线下的“国美家”走的是大型卖场策略，更多的是提供展示和引流功能。对于这种模式，京东和苏宁等也均有尝试，不过皆因难以盈利而动作较小。直到2021年9月，京东才在西安开了首家京东MALL门店
再次，公司治理方面，黄光裕领导下的国美多少显得有些笨重和陈旧，整个组织机构还是在为线下零售服务，层层报批、决策缓慢。
互联网业务在国美内部的解释成本过高，DAU、获客成本等常规的电商概念并不为所有高管团队理解和接受。国美仍带有较多僵化和传统的零售企业文化基因，这令出自互联网公司的人才难以适应和施展才华。向海龙在出任国美在线CEO不到一年后即离职，胡冠中也在任职数月后选择离开。
高管的日子不好过，普通员工也难逃“厄运”。
去年11月，一份来自国美控股集团的内部文件截图在网上流传开来。文件内容显示，国美事无巨细地统计员工在上班时间看了多久视频、用了多少流量，并对“摸鱼”员工进行了处罚。这种对员工近乎监视的管理体制令人咂舌，更可以从中看出黄光裕的“急”，以对员工的极限施压而推进公司业务。

文章插图
一份引发热议的员工通报
回到杜鹃，她目前的Title还是国美控股集团的CEO，但在丈夫重回国美之后，她出席各种行业峰会，越来越多地开始扮演宣讲企业战略、展示企业文化的角色。
在杜鹃身处台前执掌国美的这十多年里，做法略显保守，但这样的保守源自彼时国美的发展状况、国美的公司基因，不过好在她守住了国美和黄光裕的根基。