互联网|轻住CEO赵楠谈产业数字化思考与实践：未来已来，如何抓住增长新机遇( 二 ) 腾讯|虚拟宠物|专利|蒙版|宠物

3.增长和扩张相对更慢。比如一个连锁品牌想要覆盖全国，门店是要一家一家开的，门店翻新、改造、开业的过程不可少，不可能像消费互联网一样短期内有指数性爆发。
4.不可逆。消费互联网的产品是可逆的，比如上线后有bug可以立即回滚或者打补丁升级，成本也很低；但产业互联网是不可逆的，一代产品如果硬件有缺陷很难回炉重造，成本也极高。
今天在座的基本都是创业者，如何看待产业互联网的这些特点？我个人认为，对于一个从零起步的创业者来说，其实更难形成垄断反而是一件好事。为什么？因为如果说这个行业是非常容易垄断，那么今天这些比我们更有资源优势，更有技术优势的公司，有可能很快的就碾压掉我们了。但是如果说在一个更难形成垄断的行业里，作为一个从0开始生长起来的公司，你就能够逐渐地在过程中构建起自己的壁垒。
借上行业东风后，该如何做？
我在这里借用一下战略思考经典三问：
一，你的客户是谁
二，客户的关键需求是什么
三，你的商业模式
这三个问题是我在美团时期学习到的方法论。这几个关键的问题你想清楚了，往往你的整个业务模式也就想明白了。这几个问题看上去非常简单，但并不是很多创业者一开始就想清楚了的，或者创业过程中跑着跑着就忘了这几个问题的答案。我认为“保持初心”，就是要经常自省，回想下这几个关键问题。
选择大而宽的赛道选择合适的切入点按照战略思考经典三问，我们首先明确我们的客户是谁？关键需求是什么？我们看到，中小酒店商家在能力上与领先的连锁酒店集团在各方面都有很大的差距，他们的被关注度低，可以帮助他们的服务商也很少，但是这部分商家的体量却非常巨大。我们认为这是一个蓝海市场，如果能给这部分客户提供价值提升，将是一个非常大的市场机会和空间。因此，我们从一开始就想清楚我们的使命和愿景。我们的使命就是，既要帮助酒店去提升它的综合收益，又要改善用户的住宿体验。所以我们认为酒店和消费者都是我们的客户。我们并没把自己定位成为是一个品牌连锁集团，而是把自己定位是一个酒店赋能的平台，我们就是要去帮助之前没有人去帮助的那些中小商家，让他们能变得更好。
顺势而为，多方共赢
商业模式的选择是与所处的时代和环境密切相关的，因此10年前成功的商业模式，到今天可能就行不通了，所以要顺势而为。
我们先来做一个对比。在酒店这个行业里面，当前中国市值最高的酒店集团是华住，大概是在100多亿美金市值，这个公司是在2005年成立的。我们就看一看在它成立的时间点，一些关键的外部因素是什么样子的，以及今天这些外部因素是什么样子的。
2005年当华住刚成立的时候，酒店客房数量增长率是非常高的，甚至超过了180%。从05年一直到15年，基本上都是在40%以上，所以华住当时所面临的是一个增量的市场。更多的酒店需要去新开业，在这个时候做标准化产品是适合当时的选择。第二个点，当时整个酒店的在线渗透率是比较低的，也就是大家通过线上去预订酒店的比例是比较低的，所以这时候在整个经营层面上，线下经营的投入占比必然要高。
但是到今天这个时代，我们再来看。第一是，整个市场客房增长率现在已经很低了，基本上是在10%以下，在这个时候会面临着我们主要的客户群体是存量的客户。所以今天我们认为更大的机会是在于非标准化产品；第二就是整个线上的订单占比越来越高，在这个情况下，我们在经营上一定要有转变，谁能够更好地玩好线上数字化营销，谁就能够占据这个契机；第三就是，因为更多的预订行为数据是线上化的，因此经营决策也是需要基于线上数据去进行的。比如说我们现在就根据整个消费者预订的数据，去做一些智能化的定价，这件事情可能在05年，06年的时候是不可能的，也是没有机会的。
所以我们说，要顺势而为，根据外部环境来选择最适合的切入点。
商家侧跟消费者侧，大家都要对你的产品满意，且同时我们自己还能有一个比较成功的商业模式能够持续盈利，这是一个三方共赢。
三方共赢里面很重要的一点就是，你要理解不同的两个客户的需求分别是什么。酒店老板的需求是多赚钱和少操心。而消费者的需求是住得放心、干净、安全。一个更多看的是生意本身的经济回报，另一个看中入住体验，然而这两者之间是会出现矛盾的，如果我投了更多的钱去做这个产品升级，有可能消费者会很满意，但投资回报率可能会下降。作为初创公司来说，有更多的收入是保证我们公司能够长期走下去的必要条件，但是如果你只是去看短期的利益和回报的话，有可能会失去长期的，在消费者心目中的品牌价值。