互联网公司|传统企业里，产品经理如何与业务需求共研( 三 ) 谷歌|维德曼|cnbc|加密货币|理查

同时，产品经理本身也还需要迅速学习、吸收业务方面的新知识，跨专业理解业务人员的意图。而业务人员的思路往往并不清晰，对互联网产品的需求表达也经常混乱不堪，描述经常只言片语，常常会另产品经理感觉不知所云，只能靠猜测和提问来弄清楚他们到底想要什么。
除此以外，业务人员经常还有一个不太好的习惯或者说还不太知道该如何与产品经理合作而导致的行为方式，也增加了沟通的难度，那就是：业务人员常常认为自己对需求、对互联网产品是懂的，所以经常一上来就直接表达想要什么，滔滔不绝地描述方案，而产品经理经常发现实际上这个方案并不适用。
不表达目的而直接描述方案，会给产品经理理解业务带来一定的困难，产品经理经常需要引导、提问、反复确认等才能挖掘出其背后的意图。在这个过程中，业务人员还非常容易表现出不理解、不耐烦、嫌弃等情绪，非常考验产品经理的理解力、共情能力、沟通技巧、场控能力。
实际上，面对产品经理，业务人员只需要表达出自己的业务目标和需求方向即可，产品经理自然会给出最合适的实现方式和完整的产品方案。
对业务部门需求的表达主要表现在：以产品原型形式直观而形象地表达需求。这里不做赘述。
需求共研so easy？更具挑战！
不用自己调研用户、不用自己输出创意与想法、也不再考验产品经理的决策能力，只是对业务人员输出的需求再加工、再整理、再表达，需求共研对于产品经理来说也太简单了吧！
简单吗？可能对于需求方面的要求确实降低了不少，似乎只考验了产品经理的基本功，但实际上在临场应变能力方面对产品经理提出了更高的要求、更高的挑战。
挑战之一：面对公司内各种各样、纷繁复杂的业务与互联网产品，产品经理需要具备快速学习与理解能力。
产品经理与业务部门需求共研的对象涉及多个业务条线，如果所在的产品/平台是全公司级的基础产品/平台，那么可能会涉及公司内所有的业务条线。产品经理本不具备传统企业所经营业务的业务知识，公司也不可能允许产品经理从头开始、系统性地学习一遍再去开展工作，而是要求产品经理直接上手。
【 互联网公司|传统企业里，产品经理如何与业务需求共研】这就要求产品经理具备快速的学习与理解能力，迅速理清公司内业务条线分布、各业务条线的业务特点、当前面临的主要问题、当前阶段的主要目标、竞争对手的状况等。
这些都需要产品经理自己整理与梳理，一般情况下公司内没有现成的资料可供参考，更为常见的情况是这些资料分布在多个同事的手里，产品经理需要自己找到并梳理，让产品经理犯难的是无法获知资料到底有多少、无法明确知识的范围与边界。
业务知识是一方面，互联网产品是另外一方面。不了解业务产品经理寸步难行，不了解公司的互联网产品/平台同样会让产品经理无法开口、参与讨论。不过产品经理对于互联网产品的快速了解不是难事，但本项基础性的工作无法跳过，而且这才是产品经理与业务需求共研的底气和根本所在。
相对于业务知识的粗略了解，对互联网产品的了解要更深、更细，否则与业务人员讨论时常常无法回答，还如何谈与其需求共研呢？
从互联网产品经理踏入传统企业的那一刻起，就意味着要准备好快速的学习和理解能力，否则其工作的展开将面临着巨大的困难。
挑战之二：面对公司内各个部门的立场与利益，产品经理需要从蛛丝马迹中观察并找到问题的症结所在。
公司内各个部门之间有利益冲突是常见的事情，传统企业当然也不例外，甚至更甚。产品经理与业务需求共研，常常与多个业务部门打交道，也时常面临各个部门不同的、甚至相冲突的业务诉求。对于各部门的立场与利益，显然没有人会明面上说，都在背地里较劲。
这些对于公司里的老人而言可能是人尽皆知的秘密，而对于不明就里的产品经理来说却会造成工作上的一些困扰，产品经理需要从蛛丝马迹中观察到这些暗地里的信息，找到问题的症结所在，并在工作中尽其所能地进行平衡（其实主要是汇报领导由其平衡，哈哈），以便项目能顺利推动下去。
在部门之间复杂的利益关系之下游走，不是一件容易的事情。一不小心得罪了某个部门的同事和领导，可能辛苦半天不但没带来一丝丝鼓励与赞扬，反而会引来对方背地里对你的控诉，而你还全然不知。