互联网公司|传统企业里，产品经理如何与业务需求共研谷歌|维德曼|cnbc|加密货币|理查

编辑导语：区别于互联网企业，在传统企业里，产品经理身处的环境、肩负的岗位职责、拥有的能力权限等方面可能会有许多不同，比如，传统企业里的产品经理可能会失去对需求的话语权。此时，产品经理要如何应对这种情况呢？也许需求共研是一个不错的选择。本文作者就对需求共研这一问题做了解答，一起来看一下。

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01产品经理进入传统企业后不再是需求的源头，失去了对需求的话语权。但是作为需求源头的业务人员，又因为多种原因并不擅长互联网产品需求的控制。想要做好科技对业务的引领与支撑，业技融合迫在眉睫。在当前局面之下，跨界进入传统企业的产品经理与业务人员进行需求共研，是一个不可多得的策略。
需求共研，是由业务人员提出业务目标和需求方向、由产品经理根据业务目标完成产品需求的梳理与输出、然后再由业务人员进行确认的过程。
在这个过程中，产品经理与业务人员需要合理分工、紧密合作，在共同目标的指引下，发挥各自擅长的知识与技能，互通有无、互为表里。
在需求共研中，产品经理的主要任务是：对需求的引导、转化、表达。
对业务部门需求的引导主要表现在：“比用户更懂用户”。产品经理在与业务需求共研时，不妨借用互联网的用户思维，把业务人员看作产品经理的“用户”，产品经理像对待用户一样对待业务人员。
我们常说，用户并不知道自己想要什么，产品经理是比用户更懂用户的人。
当然，产品经理要做到比用户更了解用户的前提是：基于大量的用户研究、洞察用户、理解用户。只有真正做到了比用户更了解他自己，知道他想要什么、不想要什么，才能真正谈得上对用户的引导。
产品经理如何做到对业务的引导呢？实际上产品经理不可能比业务人员更懂业务、更懂业务目标、更懂业务目标的分解和各类手段的效率（至少短时间内达不到），在这种情况下想要实现对业务的引导似乎有点天方夜谭、不自量力，怕人家笑话外行指导内行，也担心业务人员怎么可能接受。
但产品经理对业务进行引导，实际上并不是一件很难的事情，经验丰富的产品经理很容易就能做到。这是因为：很多时候传统企业内的互联网产品是横向的，跨业务线、跨业务部门，这非常常见。
而业务人员对于支撑业务发展的互联网产品的了解其实也很受限，他们缺乏对互联网产品/平台的全面了解，只熟悉自己业务范围内的部分，并不知道产品/平台新增了哪些能力可供他们使用。另外一方面，他们对于业界新技术的应用也往往不敏感，对于已有技术可适用的业务场景常常也缺乏感知。而这些，当然是产品经理引导业务的重要法宝。
向业务部门引导需求，产品经理不妨借用互联网公司用户访谈、用户调研的理论方法，只是应用的对象不同而已。产品经理一定要重点关注业务人员对于业务目标和业务场景的描述，确保自己在这一点上理解到位了，否则引导业务便无从谈起，只会越引导越偏离，让业务人员觉得你似乎什么都不懂。
在这一点上，产品经理有必要拿出苏格拉底“打破砂锅问到底”的精神，对业务有个全方位的了解。
你可能担心业务人员会不会不耐烦，当然，非常常见，所以产品经理需要采取迂回策略，先表现出对业务人员提的内容全盘接受的态度，然后以学习的态度和更好地帮他实现他想要的为目标，来发出你的疑问，这时业务人员常常非常乐意一一回答。
切忌一上来就问个不休，给业务人员一种“检验其需求、评判其质量、评头论足”的感受。
在了解了业务相关背景后，产品经理基于对互联网产品/平台的信息优势（这要求产品经理平时要多了解公司内的各种互联网产品）和自己的专业优势，对业务人员进行引导。其实业务人员并不能算懂互联网产品，他们往往是使用者，他们提出的需求也基本是基于自己的使用而提出。
而使用和研究显然是两码事，使用最多算达人，而研究则意味着吃饭的看家本领。因此，产品经理在需求引导方面能发挥巨大的价值。
在对业务人员进行引导时，你会发现：
一个专业用语，就能让业务人员惊呼“对对对，就是想说这个！我不知道该用什么词，你竟然帮我说出来了！”。
一个移花接木（互联网产品/平台已经具备的别的业务模块的功能，同样适用于当前业务需求），就能让业务人员感叹“真是太好了！我们都可以直接拿来用了，我们都不知道！”。