进攻|美团进攻零售，远场保卫近场( 二 ) iphone|mac|apple|爱立信|专利|起诉

02 闪电仓初具雏形9月在提出「Everything Now（万物到家）」后，美团闪购也宣布将启动面向品牌商的「十亿品牌成长计划」（助力100个品牌在美团闪购的交易额突破十亿元）和面向连锁商超的「百城万店行动」（助力百个城市的1万个门店数字化升级）。
12月，又召开闪店仓项目发布会，宣布在未来3年内持续加码投入闪店仓，计划扶持出200个年营收破亿元的商家。
闪电仓是一种美团官方与零售小店的合作形式，作为快消品和日用百货为主的前置仓，承担同城零售网络中基础设施的功能。
两方的合作路径大致是：由美团按照区域选址规划，地推人员拜访区域内门头偏僻的小店或私营业主，询问是否有前置仓合作意向；合作确立后，美团提供流量扶持和部分商品扶持，店主负责闪电仓的日常经营、配合平台进行营销活动、完成订单量等考核指标；若合作终止，由于闪电仓在展示页面没有专属标识，普通消费者很难觉察到。
美团披露称，其闪电仓数量目前已超400家，平均日销1.4万元。据公开资料显示，美团开始尝试闪电仓合作的时间至少可追溯到2019年年中，但直到2021年年末才正式对外发布，也意味着对此思路的梳理成形。
美团当下力推闪电仓的目的仍是解决供给问题。如美团闪购业务负责人在发布会上所说，「当前在美团闪购上有近35%的用户搜索不到自己想要的商品，这说明需求比供给跑得快，线上消费者需求与线下商品不完全匹配的情况正在显现出来。」
对于同城零售所对应的快消类和日百类商品来说，其在即时零售网络中的供货方多为线下零售渠道，如传统商超、便利店和夫妻老婆店等。这些供货方实际上是「一盘货」，能够覆盖的SKU在一两万种，单纯增加接入门店的数量，并不能有效地解决供给不足的问题。
高效的做法是由平台出面、按照已经验证的C端需求，有针对性地寻找新货。但是基于即时配送对时效性的要求，这些新供给必须分散在同城网络节点中，即需要在一个具有前置仓作用的基础设施中存放。平台也显然不具备左右KA渠道选品进货的能力。培养小店店主做前置仓，定向加入平台所需的那部分供给、完成日常销售，成为一个理想路径。
此外，平台「收编}社会化前置仓的另一原因在于，如果将即时零售（当日达）视作一个同电商（多日达）、社区电商（次日达）在未来具有同等地位的销售渠道，那么平台方需要拥有强运营的权力（如电商双十一就是一个实例，美团一直在此几无声音，2021年美团闪购才第一次启动618年中大促），且强运营的对象应该是货端（如品牌）而非渠道（如商超）。
这就要求平台与品牌直接对话及合作，或者平台至少需要完全掌握品牌分散在渠道中的分布情况及实时库存，以保证运营活动的有效性、流畅性和消费者体验。
但问题又在于，许多零售商铺在美团上的信息展示仍然依靠店员拣货、上货、再线上登记的原始方式，导致每天约有10%的即时配送订单，会出现最基础的品牌信息错误或商品库存错误，需要与用户进行二次沟通。这是美团所不能接受的。
解决品牌与平台方的配合问题，又有几种路径。一种是从零开始的前置仓，既可以是平台自建渠道，也可以依托第三方服务商如信天翁；另一种是进行社会化的存量改造，即当前的闪电仓合作模式。
有稳定的盈利能力，是闪电仓能够调动小店店主、进行存量改造的基础条件之一。闪电仓仍是前置仓，前车之鉴是目前难以盈利的生鲜前置仓模式，持续亏损原因主要包括生鲜的低毛利高损耗、供应链仓配体系等基础设施搭建耗时耗力、以及作为独立渠道持续拉新的流量成本过高等。
闪电仓与生鲜前置仓的不同之处在于，在生鲜前置仓和新零售疯狂补贴教育消费者市场的几年后，配送到家的心智已经建立，不依赖生鲜的引流、只保留毛利相对较高的快消日百品类（即进行了模型上的修正），理论上是可行的；由于是小店独立经营+美团配送，不需要考虑基础设施问题；身处在美团这样一个日均单量超过4300万单的大流量池内，在起步阶段也会收到来自平台的流量扶持。
当然，理论上的可行落实到实处，大到设立闪电仓的区域市场选择、点位密度，小到仓内具体的品类结构搭建、日单量维护，仍然是复杂而琐碎的零售业日常。美团闪购在几年后的此时加快闪电仓布局，想必是已经形成阶段性的验证与输出，但大范围放开尝试的实际效果，仍然需要时间的检验。