最后我要说的是,如果想要实现落地,就要先根据公司的实际战略权衡利弊,如果评估下来可做,就要在一段时间上给予稳定的资源支持,并按照计划去执行与校准规则。
2. 结合培训体系与CRM系统形成知识沉淀首先是相应的培训体系能够快速结合大客户组成员的能力模型与业务特点构建自己销售打单SOP,并能够持续针对客户的业务特点,结合组织现状进行优化校准,形成可执行、可复制、可落地的培养方案,并借助CRM系统完成相应的知识沉淀。用通过系统正确指导新员工的业务推进思路。
与此同时,大客户组的业务实施过程中,可以使用CRM系统不断完善扩充客户的知识图谱、联系人政治版图等,作为后期重要资产保留至系统。
不过这里面的难点在于如何将此项制度执行下去,因为客户的组织和人员会不断地变化与更新,这里面的知识图谱与政治版图如何去引导业务人员去更新和完善。
这类工作属于无法衡量与考证的部分,有可能业务人员就是不了解中间的变化,也有可能是业务人员不想去更新,这需要业务的管理者与产品经理共同商讨一个可以正向激励等动作去引导用户按尽可能正确的标准去填写。
下面介绍一个相关案例。
某B2B产品服务公司最早采用的是通过线上完成获客的形式,客户会在网上留下客户信息之后,之后SDR团队会进行跟进,了解企业诉求之后,会把线索转给销售人员进行跟进直到成单。在整个销售流程中,销售人员并不需要主动对大客户进行挖掘,只针对项目本身即可。
不过后来小组在做项目复盘的过程中了解到,其实有些项目背后是一个公司定义的大客户。这个项目的客户负责人是一个某区域分公司的领导;由于每个分公司都有自主的采购权,所以这个项目并不需要与总部过会,分公司便敲定了这笔订单。
而公司销售的是一种高频且标准化的产品,其实可以推广至总部,后来了解到这个项目其实是总部在同一时间向各个分公司提出了相关的政策,让各分公司进行参与此类产品的采购。而其他的订单其实是落到了竞争对手中,而整个过程,公司与业务人员都没有关注,因此公司希望引入大客户管理的思路对老客户进行深入的挖掘与维护。
根据公司的发展战略,首先是通过对CRM系统进行功能改造,将CRM系统与财务等办公系统打通,并结合相关的流程制度,规范系统操作流程,以确保数据能够结构化录入系统,配合后期对每个客户投资与收入数据进行整理与统计。
此外在组织架构层面,公司将百余人的团队按照销售过程拆分成了前期拓展组、中期推进组、大客户组三个层级,将大客户组作为公司发展的战略核心,直接像高层领导汇报;而前期拓展组与中期推进组依旧维持现有项目销售推进流程,优秀人才可晋升至大客户组。
大客户组的人数最少,也在薪酬上具备一定竞争力,考核内容也由业绩指标变为客户维护指标,针对每个所管辖区域内投入产出高、高潜力的客户识别出来,进行大客户项目推进。并需要将推进的流程与心得、大客户内部组织版图录入CRM系统中留存,方便信息共享。
在培训侧,业务培训BP负责大客户知识结构的能力模型与知识结构梳理,并形成一套培养体系,对大客户管理组的储备人员进行培训,有能力且有意愿需要进入大客户梯队的人员可以在其他时间进行学习成长。
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