五粮液：我不做大哥好多年五粮液就像那曾经的江湖老大

五粮液就像那曾经的江湖老大，曾经的国酒，在2013年正式被茅台全面超越，龙头老大退居第二。该说不愧是在白酒行业，五粮液的行事风格也透着一股带着酒气的潇洒劲，一点没有落败的颓丧，反而刮骨疗伤、易经洗髓，似要与那后生劲敌，再大战个三百回合。根据公司半年报，五粮液改革红利持续释放，销售额上涨超预期，多家机构给出买入评级。
文章作者：猛拍一砖
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01
五粮液—白酒行业最早的“老大哥”
五粮液集团最初是由50年代初由四川省几大古传酿酒坊联合成立，起初是四川省宜宾酒厂。五粮液于1963年第一次参加全国评酒大会，就一鸣惊人，评选结果位列“八大国家名酒”之首，并连续蝉联四届桂冠，这也奠定了其中国白酒之王的地位。
五粮液集团在90年代末开创性的推行了买断经营制度和OEM模式。
其中买断经营制度是指五粮液将市场开发和销售制度全权交由总经销商负责，利用大商的分销网络和客户资源实行快速扩张。但是这个模式也存在着一定的弊端，尤其是白酒在2005年后逐渐步入买方市场，五粮液集团与消费者的距离过远，这也就导致其难以对市场的变化做出快速反应；并且，由于定价权在经销商，当市场景气度下行时，经销商为了追求高周转而低价甩货的现象频发，损害了公司形象，最终形成“双输”的局面。
OEM模式，也就是现在大家耳熟能详的贴牌代工模式。浓香型白酒受到制作工艺的限制，优品率仅为10%-15% ，五粮液集团为了消耗过剩的低质酒产能，决定为其他白酒品牌代工。这个模式的出发点是好的，不但能消耗低质酒产能贴牌酒以五粮液酒厂背书，在中低端市场具有绝对优势。
但是，这个制度被代理商恶意利用，他们纷纷推出大量定价低廉的买断品牌，不但缺少系统的品牌战略规划，有些甚至直接模仿五粮液的外观和包装。这些伪劣白酒品牌，顶着五粮液酒厂代工的名号，大搞同质化竞争，严重拖累了五粮液好不容易建立起来的高端形象。
这两种模式在当时看来都是非常先进的，五粮液以此低成本快速扩张，但是随着时间的推移，弊端也逐渐显露，再加上公司定价策略出现失误，内部改革乏力。五粮液逐渐失去白酒之王的宝座。
02
痛定思痛，五粮液的二次创业之路
五粮液之所以痛失桂冠，除开模式老化和内部失误，外部环境变化也是一个重要原因。近年来，白酒行业逐步进入挤压式增长，过往追求销量和规模的策略已经不顺应潮流。好在五粮液并没有坐以待毙，而是通过直接换帅这样激进的方式重获新生。
2017年3月，李曙光接任唐桥成为五粮液新一代掌舵人。李曙光上任伊始就提出了“二次创业”的主张，五粮液随即在品牌、产品、渠道、体制等方面展开深度变革，改革力度之大，在白酒行业极为罕见。
面对着过于冗杂的品牌，五粮液集团坚定进行“品牌瘦身” ，短短几年砍掉了数百低端品牌，打造“1+3”品牌战略。其中“1”是指高端核心单品第八代五粮液， “3”是指主推的三大其他五粮液单品。更加理性的品牌战略，加上第八代五粮液的顺利推广，使得五粮液集团高端酒营收快速增长，发展迅猛。
图源：根据公司财报数据整理
在营销策略方面，五粮液的改革同样大刀阔斧。五粮液集团大幅增加销售人员数量，增加对经销商的掌控力。通过推动渠道下沉，收回产品定价权等举措解决了长期以来困扰公司的市场运作粗放，大经销商私下串货随意定价的问题。同时也通过渠道的扁平化改革，拉进与消费者的距离，提高公司对市场状况的反应力。

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图源：根据公司财报数据整理
在对已有问题进行改革的同时，李曙光还带领五粮液进行了大量创新。包括定向增发员工激励股份，精简人员提高工资，聚焦数字化营销、团购渠道等新方向。这些举措都为五粮液集团的发展带来了积极且深远的影响。
03
二次创业现成果
经历了内部改革的五粮液集团，坐稳了浓香型白酒行业的头把交椅，近年来业绩稳步增长。 2016-2020年，公司的营业收入从245.44亿元增加至573.21亿元，年均复合增速为23.62%；归母净利润从67.85亿元增加至199.55亿元，年均复合增速为30.96% 。高端白酒受疫情影响相对有限，公司2020年营收与归母净利润实现了14.37%与14.67%的双位数增长。