据前瞻产业研究院数据|餐饮下一站，战投大时代已来( 二 ) 据前瞻产业研究院数据

此外，在投资机构中，个人能力的发挥需要机制来承载和有效激励；而相比于传统VC ，餐饮战投部如何建立对人才的优势吸引力，目前还值得探索。
第二，能够制定正确的并购战略和策略也很重要。
战投需要依据总部业务发展的需要，制定合适的投资策略，从而明确投资范围和边界。
实践中，对标的公司团队、无形资产、门店渠道、设备土地等不同的侧重点，也都决定了不同的并购策略及交易方案。

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第三，打造优良的投后赋能体系，是战投区别于传统VC的核心区别之一。
“输出管理，输出技术，输出理念，整合资源” ，是战投投后的基本目标。而战投业务得到的重视程度、与业务部门协同的紧密程度等，都决定了实际投资并购的最终效果。
当然，餐饮企业在投资并购时，进行高效的尽调也很关键。因为尽调的结果往往对于最终估值定价、交易文件条款设计，甚至是交易能否最终推进等，都有很大的影响。
其中，除了需要关注和核查常规性内容外，战投部还需要根据自身企业的特点，进行针对性的重点核查，比如证照、股权、知识产权、劳动人事等（详细资料可约聊老K或关注后续推文）。
最后，老K分享一个非餐饮业公司，但值得学习其投资并购策略的典型案例——安踏：

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1、单聚焦、多品牌、全渠道
安踏所有的并购事件，都是围绕自己擅长的运动鞋服相关产业推进的。
这方面的“反面典型案例” ，则是四面出击的贵人鸟，入股虎扑体育，进入跑步、健身、教育培训、智能软硬件等多个体育服务行业。
2、多品牌，尽量精准抵达更多消费者
实际上，安踏原有的品牌形象在消费者心智中已经固化，而重新运营一个新品牌也很难，所以最方便快捷的途径就是“买” 。
收购多个品牌后，安踏相应调整了组织架构，将零售、采购、生产、电商以及职能部门放置于中台，统一赋能旗下所有品牌。同时，将过去单独的品牌管理模式，调整为分类的事业群管理模式，并重新划分为三个品牌事业群，独立设置CEO ，确保了整合效果的最大化。
通过不断的投资并购，安踏旗下的品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费领域，弥补了其自有品牌的不足。最终实现了每个品牌既被区分和间隔，进行了差异化定位，又能跟同类品牌相互协同。
来源：红餐网