400元起家，年收入16亿，做对了什么？( 二 ) 内容来源：2021年9月

这个问题就是定位了：我是谁？我向何处去？徐记海鲜的定位问题，本质上就是它该怎样来确定自己在这社会上的一个位置。
位置是整个企业的中心，位置清晰了，企业的所有资源才能够合理配置。企业要能鲜明地回答自己的核心方向，否则整个企业的资源，会在长期的无效经营中被耗散掉。
2.战略：餐饮界的奔驰
邓德隆（特劳特全球总裁）：2011年，我们就把徐记定位为“海鲜酒楼” ，在正餐市场里面，徐记要靠海鲜的特点占据一个重要地位。这个定位战略，我们用了一个词，叫“奔驰战略” 。
奔驰在发明汽车的时候，它当时有无数的选择，它可以选择做便宜的车型（好比福特），也可以做中产阶级的车型（好比别克），但它最后选择只做豪华车。奔驰也没有选择做劳斯莱斯，后者完全只服务很小一部分贵族。
奔驰选择了做一个大众人群比较向往的豪华车品牌。既让人们非常向往，但又不是遥不可及，有可能向往得到。这个度，是战略定位非常难以拿捏的一个度。

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做战略，的确是一个辩证法。一方面，要足够地窄，为什么呢？因为任何人都在高度竞争之中，你如果不足够窄的话，是守不住的。另一方面，又要尽可能地大、宽，要服务更多的人才有价值。
正餐市场是比较贵的市场，定位不能定得太高。但如果做得低了，又满足不了消费者的品味，更谈不上非常正式地满足中国人隆重的一餐这一需求。
所以此时徐记海鲜就有点像汽车行业的奔驰，奔驰是豪华车，但是它无处不在，销量还特别大。
人人都想拥有一辆奔驰车，只要有钱，就会买奔驰。就是这种感觉。
3.创新：规模化和高品味的创造性统一
邓德隆（特劳特全球总裁）：2019年是特劳特跟徐记的第二次合作，而且第二次合作迄今为止已经有3年的时间了，这次我们就是和徐记一起将“奔驰战略”坚持到底。
道在伦常日用之中。在企业的日常工作中，我们一起把“奔驰战略”的方向、节奏贯注在里面，形成并沉淀为企业的独特优势。
徐国华（徐记海鲜董事长）：虽然我讲我很有定力，也很淡定，但是面对我们一个6000多人的团队，固定班子也有很多人，如果战略不清晰的话，就会形成内耗，资源就没有被真正有效地利用。
战略一旦清晰了之后，整个公司从上到下步调一致，企业效率就会很高。同时因为定位清晰，你抓到了对消费者真正有价值的事情，消费者也就会真正认可你这个品牌。
邓德隆（特劳特全球总裁）：中国的正餐企业中，上规模的凤毛麟角。因为标准化太难，大部分人基本上想一想都不敢去碰。
正餐是请客吃饭的，是很隆重的，必须确保高品质、好口味，够隆重。但同时，还必须在隆重之上实现一定的规模化、标准化。
要能够开出几百家店、上千家店，但又同时还保留住每一个店的高品质。既要让顾客有固定的预期，还不能影响高品味，常规来说是矛盾的、难以调和的。

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这正是徐记海鲜实现的一个重大创新。
徐总真真正正地去琢磨、去创新优化每一个流程。把能标准化的部分解出来，实现高效的标准化。同时，保留了一些艺术的、能为顾客带来美感价值的部分。也就是说，他创造了科学和艺术的一个比例，能科学的科学化，能艺术的保持艺术化，最终确保规模化的同时有很高的出品水准。
这有点像泰勒（笔记侠注：美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父” ，其代表作为《科学管理原理》）的工作，泰勒开创了管理学的第一阶段：科学管理，他系统分析工人的劳动，分析出哪个劳动有效、哪个无效，然后把无效的去掉，把有效的重新整合，得以大幅提高劳动生产率，人类由此实现了大规模的工业化。泰勒是很了不起的。
“奔驰战略”的题中之义也在于此。奔驰并不是手工做的，但我开的奔驰跟你的奔驰品质都一样好。奔驰汽车在高品质和规模化之间实现了一种创造性的统一。
如果没有这种创造性的统一，豪华车是不可能有量的。
4.核心竞争力：一种互补的集体知识
徐国华（徐记海鲜董事长）：我们也一直在做分析、做反思，就是标准化和高品质如何有机统一的问题。我们认为这个事情是有办法的，只要你真正全心全意去做，它一定有办法的。