“我们去年私域线上商城做了1个亿|GMV暴涨35倍，常州百货巨头牵手有赞打造行业新零售标杆( 三 )

值得注意的是,线上作为一个全新的部门,泰富百货从来不考核员工的业绩KPI,而是定一个过程指标。
如营销经理主要考核新增用户量,如果新增用户太低,可能是拉新策略有问题;楼层经理主要考核用户复购,如果顾客复购率低,可能是品牌或品类组合有问题,店长和导购主要考核顾客是否有多次复购;每个月的活动目标也是考核指标,包括每月的活动目标需哪些配备的资源和活动项目等。
泰富是这么思考的:线下管理人员为了完成KPI,要去作弊太简单了,把原本线下成交额人为刷单到线上,就可以完成线上GMV目标。并且如果线上线下分开考核,大家就会分开资源,很可能造成“有了功劳大家抢,出了问题大家推”的局面。
当线上增量业绩在销售部门的占比变多了,能够很大程度上左右总体目标的完成情况,那么就算不考核业绩,销售部门也会努力去找货品、去做线上经营。因为销售部门已经缺失不了线上业绩份额,缺失了总体业绩肯定要下跌。
打标杆,做爆款:与品牌方共赢
传统行业新零售的转型往往伴随着很多的争议,泰富采取了单点击破的方式,从一个单品做起,做出规模,如一口价口红等,上线就销售了几百支,同时引导用户线下提货。第二天商场刚开门,男女老少,从专柜门口排到商场门口,全是来提口红的。

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这样的成绩,打动了集团线下部门和品牌方。
同时,泰富百货的新零售转型选择和品牌方“协同作战”,共同布局私域,而双方合作是否顺畅的关键点在于平衡彼此的利益关系。
一方面,品牌方需要线下的实体专柜来维护老客、发展新客,而这也是百货商场最需要对品牌进行赋能的地方。另一方面,品牌方在私域运营上也有困境,品牌总部触手太长,落到专柜的执行力很弱,需要百货商场来帮助品牌一起运营消费者。
泰富百货主要做了两件事,第一件是选择了和品牌方进行会员资源置换,相互导流;第二件是针对不同的品牌调性、特性,提供差异化的私域运营模型,包括运营工具与技巧。从销售侧看,当把品牌方带出好看的业绩时,这种资源置换的模式就能跑通。
史年惠表示:“泰富的成功,可以说是“低开高走”,集中所有力量把一个品牌案例打造成功,总结出方法论,然后逐步铺开。 ”一方面,对内可以树立团队信心,另一方面,对外撬动更多资源。有了成功的标杆案例示范效应后,集团的、品牌方的规模化资源顺其自然就会加速投入。
高驱动,强管控:全员分销
“中心商业的客流一定是下降的,导购一定要做,且要快速做,不要怕犯错。今天不做,你的生意就面临下滑” 。在与有赞的沟通中,史年惠反复提到了导购对百货行业的重要性。首先,一线导购是最熟悉消费者的人,其次,导购可以带来多个品牌的联动销售。导购的数字化赋能效果,远高于品牌。
从2个人的电商团队,到现在全员分销,泰富百货用了五年的时间。其中最让人好奇的是,在百购行业,导购是品牌方的导购,货是品牌方的货,泰富是如何做到对导购强管控的?
一方面,泰富百货按照合适的节奏,为导购做培训。帮助导购拆解业务场景,让其可以熟练操作企业微信、小程序和相关导购类的工具,为导购直接带来业绩的提升。
另一方面,泰富百货也为导购创造了更高的晋升空间和荣誉感。比如泰富最早尝试直播时,并没有具备新零售能力的人做主播,MCN机构的费用又极高,最后是很多一线导购作为主播来带货,很多导购被挖掘,从主播升到了店长,甚至区域经理。同时,泰富百货会举办各类分销竞赛、参加有赞导购大赛,优秀员工会得到奖状、现金红包和带薪休假等奖励,极大地激发了员工的积极性。目前,泰富百货共有1000余名导购,这些导购的带货业绩占比高达70%-80% 。

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对泰富百货而言,转型的过程虽然历经了许多困难,可提前布局私域带来的红利是巨大的。财报数据显示,2016年～2020年,泰富百货线上GMV暴增35倍。
不难看出,尽管大型百货转型艰难,但一旦搭建了成熟有效的运转体系,找到了高效的运营工具,私域经济带来的业绩增长可以说是爆发式的。（责任编辑：张晓波）
来源：和讯网