不确定环境下，更要呵护和管理好海外项目公司( 二 ) 前两天和中国航空工业集团的

呵护和管理好海外项目公司要以项目合同为“宪法” 。项目合同是项目公司管理和运营的“根本大法” 。在中东非洲某些资源国，外国合同者与本国政府（或国家石油公司）签订的合同，享受与该国法律同等的约束力。项目主合同就一部，其余的涉及到项目作业、采办、销售等方面的合同只能算是项目主合同的“附件” 。项目主合同通常规定了项目合同期内运营管理的方方面面，投资者（如中资企业）需要对合同的每一个条款弄通悟透、吃干榨净。另外，石油项目的合同周期通常长达20年甚至更久，项目合同的条款要有一定的“弹性”、预见性和稳定性，要适应该国不同执政党上台执政的需要。另外，项目的退出和项目的进入同等重要，要有明确的退出机制，否则后患无穷。

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呵护和管理好海外项目公司要以投资与年度工作计划为主线。年度工作计划和预算是一个项目公司运营管理的主线。一个海外项目公司若要保持高效的运营管理和实现预期的投资回报，绝对需要一个高水平的年度计划与预算编制和执行的团队。这个团队中的人最好均是“多面手” ，既要精通业务（技术）、也要懂得管理会计（预算编制与KPI设置等）；既要会建立经济评价的模型、还要有丰富的工作阅历，以便能够精准地研判评价参数；该团队还要对外部宏观环境和政治经济态势比较敏感，还得负责本项目公司各种重要报告材料的整合和撰写，更要与母公司、股东代表和所在国政府保持顺畅的沟通。以上所有的都是一个海外项目公司的计划与预算团队应该干的。
也就是说，要通过一支专业而优秀的项目计划与预算管理团队，使得项目的年度计划和预算的编制、报批、执行、调整（PDCA循环）始终运行在高效而正确的轨道上，这才是管理项目的“王道” 。
呵护和管理好海外项目公司要以项目公司的公司治理为导向。项目公司层面的公司治理体系主要包括股东会、联管会和各类技术委员会等，这个体系实际上是项目公司的决策层，项目年度投资、重点岗位、重要方案、重大分红计划等都是在这一层级拍板的。项目公司的管理层往往是纯粹的“执行层” ，只负责项目的运营。因此，如何在项目公司治理的决策层施加影响力，充分灌输中方的意图、体现中方的利益，则显得再重要不过。显而易见，由母公司（股东）派到项目公司董事会、联管会的代表的角色将十分重要，他们是股东代表或联管会成员。每一位代表和成员的背后都需要一个团队做支撑，强有力的后方团队支持是股东代表在各种大会小会上为中方据理力争的前提。

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呵护和管理好海外项目公司要以中方的共享支持服务平台为保障。这一点在新冠疫情蔓延期间尤为重要。新的形势下，在国与国出现阻断和人员难以有效流通的时候，需要尽快构建起一种“大后方、小前方”“大后台、小前台”的运营管理模式，而基于信息化、数字化的运营指挥系统和共享服务平台将是这个模式的核心。对项目公司的运营指挥系统最好建在专业公司（专业板块）层面，因为这个层面往往是本路业务的“能力中心” ，能够快速解决问题；共享服务平台最好建在集团公司层面，以便调动全集团的力量为海外项目公司提供支持和服务。
呵护和管理好海外项目公司要以合规守法经营为底线。海外项目公司管理的一个核心就是如何管理协调好大量的承包商、供应商和服务商，使得他们能够按照既定的安排将项目建成投产并实现高效运营。尤其是项目建设和运营过程中的采办和工程建设管理事务，涉及到大量的招标和评标工作，需要一支廉洁自律和专业高效的团队。如果不重视或管控不到位，采办和工程建设管理往往会成为项目公司的“滑铁卢” 。另外，对于一些新收购的项目，项目遗留的隐患比较多，主要表现为层出不穷的法律纠纷，如何将法律纠纷消灭于萌芽状态，止住法律诉讼损失的“出现点” ，是项目能否最终获得成功的又一关键点。再有，最近几年，东道国通常以环保或税务问题为由，动辄对项目公司发起稽查，这需要中方项目公司未雨绸缪做好准备。因为稍不留意，可能就会掉进“环保陷阱” ，面临的将是巨额的罚款。