不确定环境下，更要呵护和管理好海外项目公司前两天和中国航空工业集团的

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前两天和中国航空工业集团的同仁们一起交流，他们问我，我所在的企业是如何管理海外机构的？他们感兴趣的话题是，如何设立海外机构，海外投资、贸易、工程服务的分子公司或项目公司（项目部）在设置和管理上有什么不同？如何发挥专业板块的作用？如何协调解决好内部竞争的问题？等等。
上述问题确实很重要，是每个企业在走出去的过程中，当海外业务规模不断壮大、机构不断繁杂、覆盖的海外国别和区域越来越多时，均要面对和解决的问题。
在石油界，以投资业务为例，当一家公司的业务遍布全球30个左右的国家、参与投资和运营管理100个左右项目资产，且业务链涵盖勘探开发、管道、炼油化工以及销售时（目前又增加了新能源业务），往往会对海外业务采取“多维矩阵”式管理。这里的海外业务特指数十个大大小小的海外项目公司，项目公司往往是合资公司或多方参与运营的联合作业体。
“多维矩阵”听起来很洋气，但其实跟“五龙治水”式管理差不多。在我国， “五龙治水”式管理是个贬义词，表示企业的“婆婆”太多，导致企业无所适从。但通过对标，我们发现，于国际一流石油公司而言，却往往将“五龙治水”演绎的比较顺当。若用国际语言来表述的话， “五龙治水”是指业务线（专业板块）、职能线（集团总部职能部门）、区域线（海外区域机构）、项目与技术支持线（项目设计、研发与技术支持机构）以及共享服务线（共享服务中心）交叉形成的“多维矩阵”式复杂管理架构。管理得好的话，这五条线可谓“相互配合、相得益彰” ，共同为海外项目公司（项目部）提供管理、监督、支持和服务。由于这是一个复杂的系统工程，大部分情况下，集团管控成了一个超级难题。就连当年全球企业界的标杆——GE公司，最终也没有驾驭好， “熵增”的问题越加突出， GE已经走下了神坛。也许，世界级企业的集团管控根本就没有最好、只有最适合。

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当下，多维矩阵式管理的难度越来越大，主要是企业面临的环境愈加复杂多变，一是全球化遭遇逆转，国与国之间形成的无形或有形壁垒，增加了跨国公司的交易与管理成本；二是诸如新冠疫情等重大“黑天鹤”事件爆发和持续蔓延，倒逼企业调整业已形成的运营管理模式和人员流动方式；三是碳中和、净零排放和零碳经济的重大“灰犀牛” ，倒逼重碳企业、特别是传统能源企业开始调整公司战略、涉足新能源业务领域；四是大国博弈加剧，地缘政治冲突愈加频繁，加之大宗商品价格波动加剧，需要企业变得更灵活、更务实、成本更低、更本地化。总之， “大象跳舞”的风光不再。
这种情况下， “五龙治水”也好， “多维矩阵”也罢，在风暴来临时，往往显得异常脆弱。也许，最明智的策略就是“以不变应万变” ，牵住海外项目公司（项目部）这个“牛鼻子” ，因为项目公司才是产量、收入和效益的来源。把项目公司经营和管理好，以海外项目公司高质量可持续发展的这个“不变” ，应对上述提及的各种重大挑战和“变” 。

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就中资企业的海外项目公司管理而言，以下几个方面的发现或“最佳实践” ，可能是需要我们给予重视和关注的。
呵护和管理好海外项目公司要以战略和业务拓展为起点。战略和业务拓展不仅仅解决在哪里竞争、和谁竞争和以什么样的方式竞争的问题。当“船到中游浪更急”的时候，面对诸多项目公司和海外资产，更要关注“组合管理”的问题，一方面是资产本身的组合，高风险国家与低风险国家、发达市场与欠发达市场的资产配比需要考虑，不同生命周期和发展阶段的项目资产组合更需要考虑；另一方面更重要的是项目合同模式的组合，以石油项目为例，最好是既拥有对油价不敏感的服务合同模式的资产，又拥有对价格和产量敏感的产品分成（PSA）或矿税制项目合同资产，使得企业能够从容适应高油价或低油价时期，并保持较高的盈利能力。
另外，管理海外项目公司，中方要有较强的话语权和控制力，换句话说，要主导项目公司运营。由于发展阶段不一样，我国跨国公司现有管理和人才水平，普遍还达不到在参股（小股东）项目公司中依然保持较强盈利能力的地步。也就是，作为小股东，我们的“行权能力”和监督大股东的能力还不强。