阿里中供铁军是怎样炼成的？六千人主帅的亲历回忆( 二 ) 文/曹彦君编辑/陈晓平阿里巴巴成长史中

2004年9月，我又被降为区域助理，负责浙江半壁江山，包括杭州、绍兴、台州、金华，也叫东一区。 2007年，转为中后台管理，一年后，公司需要更多客户，开始负责中西部，包括成都、重庆、武汉、西安、郑州、南昌、长沙等地， 2012年后，负责全国市场。
重要节点是在2004年，被降一级，打击比较大。当时，李琪跟我谈，说工作做得不好，给我两条路，要么离职，要么回到原有岗位。其实，我带的区域增长也达到150%左右，只是，其他区域别人可能增长两倍，结论是我做得差。
团队也没管好，在金华，我管三十多人，扩展到江苏省后，一共一百二三十人。我们很努力，每天只睡6个小时，一天18个小时在工作上，人数扩大三四倍，你的能力没有跟上时，就会顾此失彼，每天忙着救火。
我选择回到原岗位，重返金华后，我有更多时间思考、梳理那些标准化的东西，跟更多人聊天，认识到了错误，以前天天忙于具体事务，迷失了看事物的能力。任何一个管理者，如果天天很忙，没有空闲学习、总结，最终越来越忙。
我意识到，人才培养非常重要。比如，一个团队出现了问题，手下人工作方式不太一样，两个人都很优秀，彼此就是不对付，怎么办？很难具体说谁对谁错，团队管理的难点，是人与人之间的问题。
当市场越来越大，业务越做越好时，最大问题是没人可用，手上没人可换，当我纠结到一定程度，痛定思痛，最大的问题点在于培训，在于体系化培养人才。这个观点一旦树立，企业再怎么扩张，只要人员跟得上，就跟得上组织发展。
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来源：中信出版社
大概在2004-2005年，我们花了更大力气在人员培养上，现在阿里很牛的人，基本也是那个时间段打好的基础。培养人才，要看管理者的认知程度，是否在工作体系中留有专门的时间。
对于中供来说，具体措施包括人才盘点、Review、请进来、裸心会、日报周报制度等等。
以人才盘点为例，针对第二年的人才需求，从年中开始盘点人才，把好的人才送出去培训，或者“请进来”；每个月要做一次Review ，要打分，详细盘点员工的业务策略、团队情况、个人需要得到的帮助；实行小组长制，觉得你有潜力往上走，会给一个场景，去负责虚拟项目，在过程中得到锻炼。
所谓“裸心会” ，则是把团队里的人围成一个圈，做深入的谈话，团队在沟通中会产生一些不好的标签， “裸心会”能把平时对事物、对人的看法宣泄出来，打破表面的交流障碍。
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来源：中信出版社
我们也强调标准化，团队越来越大时，去规范员工的行为。比如，针对员工、主管、经理，都有清晰的行动指引。哪怕一个新人，上岗以后围绕着行动指引，起码做到60%不出错，保证团队快速迭代、发展的需求。
深剖“阿里味”
2007年，阿里HR请浙江大学顾问团队调研430多个全国优秀的销售，总结出“北斗七星” ，也是招聘和培养人才所依据的七个特质，主要有两个维度：业务上要善于打仗；要符合阿里的价值观。
价值观不对的人，我们不能让他成为管理者，考核手段是做Review ，一个月做一次。举个例子，卖产品有两种方式：第一种，如实告诉客户产品功能、品牌知名度；第二种，采用夸大的方式，把产品夸到天，导致冲动型消费。
阿里更倾向于前一种，你不能夸大产品用途提高客户期望值，马老师说，客户到第二年，发现产品没有想象中那么好，续签会很麻烦。不过度承诺，是我们对销售的高压线，碰高压线就要开除。