华为管理顾问田涛：让打胜仗的思想成为一种管理信仰( 四 ) 以下文章来源于正和岛本文作者|华为管

这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要，但我们也必须意识到，一个超人或少数“天纵英才”发号施令的时代已不复存在，小人物们携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态。无论在军事还是商业组织中，这样的革命性演变随时随地在发生，它将在某种层面上颠覆我们对传统领导力的认知。
首先，在打胜仗的团队中，领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。
其次，领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。
团队中的每个人依然是“袍泽兄弟” ，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为领导者，所以他或她都必须：

拥有健康的人格——价值观与行动力协调一致；
拥有可信度和责任感；
拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；
拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一地表达自己。

服务精神是当代领导力的基础。
打胜仗的团队必须有一套锋利如刃的策略，这就是布赖斯·霍夫曼在《打胜仗的策略》一书中所系统阐述的“红队策略” 。

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霍夫曼堪称卓越的“红队思想家” ，他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧主要源自军队的红队计划。
美国是一个始终怀有忧患意识和自我批判传统的国家，但从1989年11月9日柏林墙倒塌的那一刻开始，它就走入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代，最具标志性的是一位时评型学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名著作《历史的终结与最后的人》（The End of History and the Last Man ）横空出世；标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行，使得华尔街的资本赌博游戏呈指数级地扩张和泛滥，进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，助长全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层们普遍认为，享用“和平红利”的时代降临了。
然而， “双子座”大厦的废墟让美军重建批判性思维，这就是美国陆军的尖端红队计划诞生的起因。 “9·11”事件带给美军的冷峻警示是：战争没有沉没成本！打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的，而打胜仗的代价则是自满自大。
“自满自大是人性的一部分，群体思维也是人性的一部分” ，人们很容易陶醉于一次或几次的胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。 “红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”、“唱反调机制”和“唱反调技术” 。
必须承认，在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程，但缺失了这样的策略，组织必将付出沉重的代价。

以色列边防军有一个“第十人原则”：如果前面的9 个人在认知上高度一致，那么第十人就必须担当起“挑错者”“反对者” ，甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。
亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化：“你唯一可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始！”“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，他们负责问所有真正难以回答的问题，他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病”“这就是我们自始至终所做的” 。

但可惜的是，拥有这样DNA的企业并不多，拥有这种禀赋的企业领导者则更是凤毛麟角。
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华为：一个向中外军队学习如何打胜仗的企业范例
打胜仗的组织都是相似的，而失败的组织各有各的根因。
华为，一家诞生于中国的私人合伙制企业，几乎是从零起步， 30年后一跃成为全球信息技术行业的领先者之一。使其快速崛起的因素有很多，包括理念创新、制度创新、技术与产品创新等，但不容忽视的最重要的一点，就是它有一支由近20万人组成的敢作战、能作战、善作战的商业军团， 30多年来一路披荆斩棘、一路打败仗与打胜仗，但打胜仗的次数要远远多于打败仗的次数。