华为管理顾问田涛：让打胜仗的思想成为一种管理信仰( 三 ) 以下文章来源于正和岛本文作者|华为管

《打胜仗的思想》赋予了“组织文化”一个简明的概念：所谓文化就是“创造一种叙事，一种包容性的叙事” ，创作一部富有想象力的“剧本” ，构造组织的意识形态。
在企业中，有两种组织文化和组织思维。一种是封闭性的循环式文化：创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复，那么当它走到一定阶段时，就会有一大群人，包括创始人自身，陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑中，这是简陋的实用主义文化及粗鄙的现实主义文化所带来的必然结局。
另一种是开放性的线性文化。组织中的“他/ 她”和“他们”在一条直线奋力奔跑，直线的前方是使命、理想和目标在牵引，直线的后方是一套基于人性、偏于激进的激励机制在推动，这样的组织和组织内的个体、群体，怎么可能不激情澎湃地打胜仗、一个接一个地打胜仗呢？
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然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是组织中有一个先知般的领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物、“螺丝钉” ，创造叙事、剧本是少数人的天然权力，其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。
但是，时代变了，而且是从根基上变了，我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入“二进位时代” ，也即“计算机+ 互联网+ 大数据时代” ，人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地遭遇颠覆。
马丁·登普西和奥里·布拉夫曼开出的变革药方是：创造一个绝对包容的新型组织文化。这包括以下几方面。

大家一起“讲故事”：组织应致力于上下共同来构造使命、创造愿景、共创语境。要让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业；让人人都有归属感，一起带着成功与失败的回忆走向未来。
赋能组织中的每个细胞，同时给最基层的作战单元赋予最大、最多的决定权，从“我们决策，他们执行”的领导力模型向“我们定方向，他们决策，他们执行”的新模型大幅转变。正如马丁·登普西和奥里·布拉夫曼在《打胜仗的思想》一书中所写：“最好的主意并不经常来自组织的高层，相反，往往是前线的团队成员有着最具创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们”“领导者所需要的最重要的信息，常常来自组织的最前沿，而不是组织的中心” 。
最大限度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。
秒速行动，培养上上下下对行动的偏好，让更好的行动更快产生，避免行动滞缓和瘫痪。
造就普遍信任的组织文化。

构建“蜘蛛网组织加海星型组织”的新组织变种。

一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成，而它首先发端于军事组织（准确地说是美军）和企业组织（以美国企业为主）之中。
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打胜仗的团队与打胜仗的策略
“打胜仗的思想”必须建构在“打胜仗的团队”之上。什么样的团队代表着“二进位时代”——“计算机+ 互联网+ 大数据时代”的优秀团队？
依据《打胜仗的团队》一书， “二进位时代” ，优秀团队的定义就是：敢于创变。具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我，不断释放自己的“将星”才能。

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美军的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！而打胜仗的团队能够大胆说出：这个我来负责！这个我来领导！虽然这很难，但我们可以搞定！这两者都折射着一个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为。