这一刻 ， 李东生如释重负 ， 心中却五味杂陈 。 50岁的他静静地坐在办公室里 ， 一幕幕过往从眼前飞过：从第一次去香港谈生意时内心的兴奋与忐忑 ， 到为公司改制押上父母的房子 ， 再到如今生死关头的放手一搏——那个振臂一呼、身先士卒的“敢死队长”从未离开 。
重新展翅飞翔
从2006年至2008年3年时间里 ， 李东生一边带领大家应对业务调整过程中出现的各种危机与挑战 ， 一边冥思苦想如何让TCL成为一家具有全球化经营能力的跨国企业 。
唯有变革才能找到重新出发的方向 ， 唯有创新方能汇聚重新出发的力量 。
当李东生用自责、内疚甚至是沉痛的笔触写下《鹰的重生》时 ， 无异于是向过往的自己宣战 。 文章中 ， 他主动承担责任 ， 反思自己的性格弱点与管理失误 ， 并用鹰的故事勉励所有人：“必须把旧的、不良的习惯彻底抛弃 ， 甚至要放弃一些曾经支撑我们走向成功但在今天已经成为障碍的东西 ， 唯有如此才可以重新飞翔 。 ”
文章首先发布在TCL内部网站上 ， 仅跟帖就有2万多条 。
那是2006年6月14日深夜 。 那一刻 ， 李东生清楚地意识到 ， 从现在起 ， 他将带领团队全力打造一个全新的TCL 。
企业文化再造与人事组织架构调整必然带来巨大的痛楚 。 为此 ， 李东生曾作了深刻的自我剖析：“对一些有较好经营业绩的主管不加约束 ， 部分已不再适合担任管理职务的创业元老仍身居要职 。 明知如此 ， 我却没有果断调整 。 这不仅影响了员工干事创业的士气 ， 也严重阻碍了企业变革创新的进程 。 ”国际化这一跤让李东生下定决心 ， 变“人情管理”为“制度治企” 。
那几年 ， 许多跟随他一路摸爬滚打过来的老臣相继离开 ， 这对一向重情重义的李东生而言 ， 是忍痛割爱 ， 更是折翼之殇 。
也正是在那几年里 ， TCL成立了财务公司 ， 以求降低负债 ， 稳定现金流 ， 优化资产质量；适度收缩规模 ， 逐步清理那些只能带来规模无法提升利润水平的项目；创新产品布局 ， 培育技术优势 ， 打造自主品牌 。
2008年3月份 ， TCL发布了3年以来第一份盈利年报 。
很多人在不同场合都问过李东生同样一个问题：“如果再做选择 ， 是否还会并购阿尔卡特和汤姆逊？”他的答案永远是肯定的 。
“国际化是中国企业发展的必由之路 。 只不过敢于先跨出这一步的企业遇到的困难、风险更多 ， 付出的代价更大 。 当然 ， 这也能倒逼我们持续提升竞争力 。 ”在李东生看来 ， 企业高质量发展的底气与能力就是国际化给TCL带来的最大礼物 。
瞄准前沿技术
TCL的国际化进程像极了过山车 ， 急升猛降、忽高忽低 。 一路颠簸让李东生清醒地认识到 ， 提升全球竞争力必须要有核心技术以及完整产业链作支撑 。 于是 ， 他将目光瞄准液晶面板制造这个在当时被公认为技术门槛极高、“烧钱”速度最快的行业 。
“汤姆逊项目遇到挫折还可以消化 。 如果折戟面板领域 ， TCL就再无翻身之日 。 ”面对这样一个投资远超国际并购的大胆决策 ， 连管理层内部都出现了质疑声 。
【中国|对话TCL创始人、董事长李东生：实业报国 此生无悔】“创新就是试错 ， 没人敢保证哪种创新一定正确 ， 一定成功 。 不去试 ， 哪里有机会？哪里知道行不行？”李东生的选择看似激进实则经过了深思熟虑 。
在华星第一条生产线建设过程中 ， 李东生亲自上阵搜罗人才 ， 花了大半年时间组建起一支由200人构成的团队 。 他带领团队昼夜奋战 ， 一边四处募集资金 ， 一边与合作伙伴反复商谈 。
事实证明 ， 李东生的未雨绸缪为TCL长远发展铺就了一条“星光大道” 。 2009年11月16日 ， TCL8.5代线液晶面板项目——华星光电正式启动；2011年8月份建成投产；2012年9月份达到月产10万大片玻璃基板的满载产能 ， 这标志着TCL从此拥有了“面板—模组—整机—国际化销售”全产业链供应体系 ， 产业链上游受制于人的时代一去不返 。

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