当时 ， 这家堪称彩电鼻祖的企业规模远比TCL大得多——740万台电视的年产能 ， 占有12％的美国市场、8％的欧洲市场 ， 拥有3.4万种专利 ， 覆盖彩电、彩管、数字技术及影像显示技术……一连串诱人的数字让李东生亢奋不已 。 同时 ， 对于TCL来说 ， 收购汤姆逊不仅意味着TCL可以立即跻身欧美市场 ， 更重要的是 ， 公司将拥有一套世界级研发体系 。 这让理工科出身、技术情结严重的李东生根本无法拒绝 。


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2003年 ， TCL并购汤姆逊彩电业务 。 图为签约仪式现场 。
当然 ， 李东生也清醒地看到 ， 能被拿来出售的业务绝不会是一块优质资产 。 怎么办？
经过激烈的思想斗争与多轮博弈 ， 双方终于在巴黎时间2004年1月28日晚签署合资协议 ， TCL—汤姆逊电子有限公司（TTE）正式成立 。 这笔“蛇吞象”的并购也因此被国内外媒体称为“中国企业崛起里程碑式事件” 。
5个月后 ， TCL再度出手 ， 收购法国电子业巨头阿尔卡特的手机业务 。
短时间内的两次重大并购让世界看到了中国企业的气魄与实力 ， 也让李东生成为最受欧洲业界关注的中国企业家 。
然而 ， 全球化的考验才刚刚开始 ， 国际市场形势瞬息万变 ， 等待李东生和TCL的将是一场向死而生的淬炼 。
秒变“敢死队长”
如果将TCL的国际化历程比作登山 ， 那么2004年无疑是它第一次攀上高峰 。 接下来等待他的是一路下行 ， 直至最深的山涧 。
在李东生的记忆里 ， 2004年底的巴黎分外寒冷 。
一方面 ， 在阿尔卡特巴黎总部大楼里 ， “并购后将产生3000万欧元亏损”的消息如凛冬之风直刺骨髓；另一方面 ， 诺基亚、摩托罗拉先后向国内市场投放超低价手机 ， 联发科与山寨机更是咄咄逼人 ， 两路夹攻使得TCL通讯在国内手机市场上迅速由盛转衰 ， 2005年度亏损额高达9亿元 。
李东生从来都不是一个胆怯的人 ， 但在整合阿尔卡特海外业务这个陌生战场上 ， 他突然发现原先的很多经验似乎都不起作用了 ， 这种无力感甚至蔓延到了彩电市场上 。
2005年 ， 全球彩电业技术路线由之前的模拟、显像管迅速向数字、平板转移 ， LCD（液晶显示）彩电一哄而上 ， 这意味着TCL从汤姆逊公司买来的技术一夜之间成了行业“弃儿” 。
在这生死存亡的关键时刻 ， 李东生再次站了出来 ， 亲自担任TTE　CEO ， 主导重组公司欧洲业务 。
“TCL要做产业报国的‘敢死队’ ， 我就是‘敢死队长’！”李东生说 。
为获得资金支持 ， “敢死队长”李东生跑去香港向银行方面详细说明重组方案细节；汤姆逊公司想袖手旁观 ， 他就两个月内三赴欧洲 ， 想尽办法将对方拉回到谈判桌上 。
那时候 ， 李东生几乎每天都要与同事通一两个小时电话 。 有一次 ， 电话那头传来重组陷入僵局的消息 。 说到激动处 ， 李东生腾地站了起来 ， 甚至将餐厅里的碗碟碰到地上 ， 摔了个粉碎 。 这让同行的员工十分惊愕 。 在他们眼中 ， 李东生一直都是个儒雅的人 ， 可见当时其背负了多大压力 。
在李东生及其团队的不懈努力下 ， 2006年底 ， 坎坷而复杂的重组基本完成 ， TTE的“大失血”终于被遏制住 。
下一步 ， 绝地反击！
要实现盈利 ， 必须全面改造TTE陈旧的经营体系 。 李东生决定成立新的欧洲业务组织 ， 由阎飞担任总裁 。 2004年加入TTE的阎飞没有辜负李东生的信任 ， 在很短时间里就完成了业务模式重构与团队组建 。 这支由“中国的激情＋欧洲的严谨、理智”组成的“梦之队”让TTE显现出前所未有的朝气 。 取消中转仓库、完善考核制度、提升售后服务、大手笔的奖励……一系列改革措施收到奇效 。
2007年9月份 ， 并购后的TCL终于在欧洲市场收获了第一个盈利月 。

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