老人这时叫住了年轻人：“年轻人 ， 如果我能猜出你就职的公司 ， 你可不可以把酬劳还我？”
【我管你AMN|麦肯锡管理的成与败】“可以 。 ”年轻人回答道 。
“你是麦肯锡管理咨询顾问公司的 。 ”老人说 。
年轻人很惊讶：“您怎么知道？”
老人笑了 ， 说：“因为你具有该公司咨询人员的所有特点 。 第一 ， 你不请自来；第二 ， 你告诉我的分析结果是我本就知道的；第三 ， 你抱走的不是羊 ， 而是我的牧羊犬 。 ”
从上述这个笑话中不难看出 ， 这是一则讽刺麦肯锡的笑话 ， 在这则笑话中 ， 老人很清楚自己的实力 ， 他完全不用顾及麦肯锡的威力 ， 一针见血地指出了麦肯锡咨询的长处也是其弱点 ， 然而这只是一则笑话 ， 对于现实中的很多企业来说 ， 他们在麦肯锡做完咨询后 ， 都有种有苦难言的感觉 。 他们之所以打落牙齿往肚里吞 ， 往往就是屈服于麦肯锡的那四种武器 ， 相信对方完全正确 ， 主要是自己“朽木不可雕” ， 是自己“变革的态度不够坚决”、“接受不了国际先进理念” 。 套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来说 ， 那就是——麦肯锡绝对是世界上最好的教练 ， 可惜自己最多就是个中等运动员的素质 ， 怎么训练都是不可能到奥运赛场去升国旗奏国歌的 。
首先 ， 麦肯锡是国际的却不是某一区域的 。 如果仅仅执着于问题的一端 ， 显然不可能真正解决问题 。 麦肯锡管理咨询顾问公司董事长潘望博经常强调：“麦肯锡给国企做咨询 ， 首先就是要转变领导者的思想 ， 让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题 。 ”这对希望上市的企业来说 ， 无可厚非 ， 因为现在大家基本上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美、英的观点 ， 日、德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益 。 但学术界基本上认为前者更好 ， 亚洲的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东利益来设计的） ， 也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（也就是未来的股东） 。
所以 ， 如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的 ， 可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团 ， 而且是一个亚洲的集团 。 这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色 ， 他们各自有不同的价值取向 ， 想靠这么一个目标就把他们统一起来 ， 这样的想法实在是太简单了 。
李健熙在出任三星集团的会长后 ， 希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来 ， 可这样一来周边给三星配套的很多小厂将会倒闭 ， 而这一点显然是三星领导层所不愿意看到的 ， 改革最终没有实行 ， 而他自己也被迫辞职 。
事实上 ， 三星集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题 。 靠“投资资本回报率”这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的 。
第二 ， 麦肯锡是全面的却不是系统的 。 系统思考强调过程 ， 它鼓励组织 ， 尤其是战略规划者 ， 去注意组织实现目标的过程 。 过程是组织的创造力量 ， 当过程符合并且有益于组织的目的时 ， 有利于过程的结构就会自然形成 。 这是所有生命系统的自然规则 ， 而在这样的规则中 ， 结构是某个过程的自然表现形式 ， 应当由它们自己形成 。 企业作为一个有生命的系统 ， 其发展也符合这一自然的倾向 。 而麦肯锡的工作模式是：一个项目一般由四个人组成 ， 运转周期2～3个月 。 在这么短的时间里 ， 面对着问题成堆的企业结构 ， 为了显示其水平的高明和咨询的成绩 ， 他们只好把过多的时间和能量都用于构造和重组 ， 对企业进行大刀阔斧的全面改革 ， 试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题 。
在这样的改革中 ， 结构不是自己生成 ， 而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题 ， 然后就立即重组结构、调整关系 ， 最后让企业按照这个指定的结构自己去发展 ， 而不是让企业自己在发展中调整关系 ， 在发展中完善结构 ， 在发展中解决问题 。 这样的改革是面面俱到的 ， 是没有轻重缓急的 ， 更是本末倒置的 。 想想过去前苏联改革的例子吧 ， 他们在咨询专家的帮助下 ， 实施“休克疗法” ， 在很短的时间内要动很大的手术 ， 而结果大家都知道了 ， 这和今日的麦肯锡何其相似 。