麦肯锡做战略咨询 ， 翻来覆去就是团队架构 ， 业务单元 ， 岗位责任 ， 绩效考核 ， 计划控制等几个方面 ， 绝大多数时间是能够力挽狂澜的 。 但是 ， 世界上不存在绝对的事物 ， 不可否认的是 ， 麦肯锡也不是万能的 ， 它的战略咨询也存在许多不足之处 。

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1.威力
麦肯锡的成功皆因其发挥了下面四种“武器”的威力
第一是“流程”的威力 。 麦肯锡是非常讲究程序和流程的 ， 并严格的 ， 有时甚至刻板的按照流程行事 。 每个咨询项目有一台流程 ， 每个工作小组乃至每次工作会议有一套流程 ， 对组织的变革也遵循一套流程 ， 最终也是希望在组织内建立一套严格的流程 ， 包括业务管理的流程 ， 资金管理的流程绩效管理的流程等对于那些随意或随意惯了的企业和企业家们面对麦肯锡这样有严格纪律的“正规军”自然只能投降并被招安了 。
第二是“案例”的威力麦肯锡善于用案例来增加它的说服力 ， 如果你是一家高科技公司 ， 那么在组织结构方面 ， 他将建议你参考思科的客户主导型 ， 惠普的前后端行或者西门子的产品主导型；如果你是一家控股公司 ， 它则将向你介绍混合控股公司 ， 纯粹控股公司和战略控股公司的案例 。 总之 ， 这些案例绝对是最新的而且绝对是你不知道的 ， 因为麦肯锡有一个遍布全球 ， 内容庞杂庞杂而且不断更新的案例库 。 顺便说一句不管麦肯锡给你做的咨询成不成功 ， 你的案例无疑也被收入它的数据库 ， 成为它以后让别人借鉴的案例 。
第三是“国际”的威力聘请麦肯锡做咨询的公司往往都是希望成为国际化的公司 ， 或者至少是希望别人认为自己在朝国际化的方向迈进 ， 在学习国际先进经验在按照国际惯例办事 。 既然如此除了聘请麦肯锡别无选择 ， 因为他就是国际的代表 ， 聘请了它也与等于给自己贴上了国际的标签 。 这一点对于那些希望融资的企业来说更是如此 ， 因为没有这个标签 ， 国际投资者不可能让你上市 。
第四是“科学”的威力在麦肯锡的眼里 ， 许多企业的管理都是不科学的 ， 组织体系不科学 ， 业务架构不科学 ， 资金控制不科学 ， 管理流程不科学 ， 业绩考核不科学等等 。 而它正是科学的化身 ， 是当代的“赛先生” 。 于是 ， 他挥舞着科学的旗帜 ， 以流程 ， 计划 ， 制度 ， 职责等科学的大棒 ， 一路杀过去 ， 自然杀的许多企业落花流水 ， 佩服的五体投地 。
2.缺陷
面对着用这四种武器武装的麦肯锡 ， 企业自然只有任其摆布了 。 可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？对于那些希望上市的企业来说 ， 因为要上市 ， 就必须要请麦肯锡 ， 在这里 ， 战略重组只是形式 ， 上市圈钱才是目的 。 所以 ， 只要能圈来外币 ， 就任由麦肯锡重组吧 ， 一切矛盾、一切利益都应该为这个目的让路 。 这样的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的 ， 也不断地有企业为了这样的目的找上麦肯锡 ， 也正是他们造就了麦肯锡的辉煌 。 可对于那些希望引进麦肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统 ， 而不仅仅是外在结构上的改变） ， 实现真正战略意义上的发展（是基于长期的可持续发展 ， 而不仅仅是短期的上市融资）的企业来说 ， 他们的效果又如何呢？马歇尔百货公司应该就是一个不成功的例子 ， 但是不太为人所知 。 直到安然公司在获得麦肯锡咨询后却步入了破产的行列 ， 才终于让这个问题浮出水面 。 我们再来看下面一个笑话 ， 也许你就能够发现麦肯锡咨询方法的不足之处 。
有一位老人 ， 正在草地上放羊 ， 忽然走来一个年轻人 ， 年轻人走到老人面前说：“老先生 ， 我可以为您服务 ， 我将告诉您这群羊有几只 ， 作为酬劳您需要给我一只羊 。 ”
老人还未作答 ， 年轻人就开始工作了 ， 年轻人用笔记本电脑无线上网 ， 链接上NASA的内部网 ， 调动低轨道卫星 ， 把卫星遥感成像的图片通过软件进行分析 ， 数十分钟后 ， 年轻人再次走到老人面前：“老先生 ， 您的羊群共有763只 。 ”说完后他抱起一只羊就要走 。