平安|企业治理的“平安模式”：国际化标准、本土化特色( 二 ) 标准|综合金融|企业|特色|中国平安|谢

股东大会坚持多元的混合所有制结构，依照《公司法》行使职权，并坚持股东“三不”原则，即不得直接或间接干预公司日常经营管理、不得以任何理由或方式向公司委派管理层、不得违规和公司发生关联交易；确保大股东依法依规参与公司治理，有效防范股东利用地位损害公司及各利益相关方的合法权益。
“五会”各司其职，不缺位，不越位，不错位，共同保障公司运行顺畅和风险可控。
强化公司治理，企业发展有“底气”
从0到1 ，打造一家成绩斐然的科技型综合金融集团，绝非易事。
中国平安掌舵人马明哲就曾直言，综合金融不是空中楼阁，而是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程，必须建立在一整套庞大、精密、完备的系统基础上。
通过建立集团控股、分业经营的公司运作模式，打造“五会一体”的公司治理架构，中国平安建立了一套运行流畅的集团公司治理体系，这套体系具有4个鲜明的特点：
一是明确了清晰的集团定位和职责，坚持“有所为，有所不为” 。
谢永林介绍，集团层面有三大定位，第一是战略方向盘，制定统一的战略愿景，引导各专业公司目标一致。第二是金融红绿灯，通过清晰透明的政策、标准和制度，有效推动和监督业务运营，确保经营符合集团战略目标。第三是业务的加油站，通过全方位地赋能支持子公司达成业务目标，比如集团的后援集中，科技赋能等。
围绕三大定位，集团的职责也就非常清晰，战略规划、合规内控、资本配置、协同效应、品牌管理，通过五大职责形成5项能力，全面赋能专业公司发展。
二是完善的矩阵管理，也就是“执行官+矩阵”的决策管理机制。
2018年12月，中国平安设立3个联席首席执行官（简称“联席CEO”）岗位，在集团CEO的领导下， 3位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工。
随着“联席CEO”的设立，平安又形成了“联席CEO+职能执行官”集体决策机制。谢永林说，这是对公司治理结构， “集体决策、分工协同、矩阵管理、制约制衡”模式与制度化流程的进一步完善和升级。
三是建立“251”全面风险管理体系，保证综合金融集团框架下风险能够得到有效管理。
具体而言， “2”是指集团和专业公司的双重风险管控体系，同时集团和专业公司之间也有严格的防火墙制度，不仅实现了双保险，而且杜绝了不公平交易，避免风险在体系内传播传染。 “5”是指按照国家标准设立的覆盖五大类风险的风控体系。 “1”是指平安建立智能化的统一的风险管控平台，以实现信息互通高效管理。
在金融+科技的战略指引下，平安将数字科技全面渗透到金融风险管理当中，将“251体系”中的“1” ，升级为iRisk ，即平安智风控。它是一个面向全用户一体化、智能化、场景化的AI风险管理平台，通过交互分析平台、AI工具平台、数据标签平台，可以实现智慧风控和精益管理。
“这套体系最大特点是集团和子公司双重管理，而且在科技赋能下，真正实现了执法+1的效果，对于风险采取最审慎、最严格的管控措施。 ”谢永林介绍说。
四是采用集中运营模式，实现提升效率、优化体验、降低成本和控制风险的目的。
从2002年开始，中国平安启动了全集团的后援集中效应，在合法合规的前提下，把业务当中能集中的运营、IT、行政、客服等职能统一集中在集团。
综合金融模式已经成为平安的发展优势。独特的集中运营职能，即通过多渠道获客、各系列产品中台集中、各专业公司后台集中，提升服务效率、降低运营成本、更好控制风险、优化客户体验，最终实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。