除了上述政策要求 ， 医院运行所面对的现实环境 ， 也让医院必须精于“持家过日子” 。 取消药品、耗材加成后 ， 主要通过调整医疗服务价格、增加财政补助等渠道对公立医院进行补偿 ， 但由于财政投入、调整价格所增加的收入尚不足以弥补取消加成带来的亏损 。 同时 ， 在传统按项目付费和总额预付下 ， 成本核算并未得到医院的足够重视 ， 导致医保支付费用渐增 。 而DRG支付方式改革 ， 通过提前测算医疗预期费用标准 ， 设定医院提供医疗服务可获得的医保资金上限 ， 医保所付费用与医院实际资源消耗没有关系 ， 医院只有将医疗成本控制在DRG支付标准之内才能获得盈利 ， 超支就意味着亏损 。
大连医大附一院积极运用信息化手段建立起包含移动支出审批、预算管理、成本管理等功能的智慧运营管理体系 ， 实现了财务管理由传统手工模式到单机电算化再到网络化、智能化的变革 ， 实现了预算审批的全面管控 ， 资金使用规范、透明、高效 。 在支出审批、日常报销管理过程中 ， 将内控措施嵌入信息系统 ， 报销系统与预算编制系统高度契合、无缝对接 ， 坚决做到无预算、不报销 ， 如果追加预算 ， 必须事先履行追加审批手续 。 同时 ， 明晰各审批环节的数量、顺序 ， 所有审批流程自动流转 ， 杜绝了漏审、代审、错审等纸质审批阶段存在的管理漏洞 。

首都医科大学附属北京同仁医院副院长　魏文斌
精细化管理要覆盖每个角落
随着我国医院管理理念从经验管理逐渐向科学管理转变 ， 由于传统的质量改进工具无法全面妥善地应对目前医疗行业面临的挑战 ， 精细化管理逐渐被应用于医疗健康领域 。 医疗流程、医疗质量、学科发展、财务运营、成本核算、行政管理、安保后勤 ， 医院运行的方方面面都需要实现精细化管理 ， 以真正构建起现代医院管理制度 。
医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心 ， 持续改进医疗质量 ， 提高服务水平 ， 确保医疗安全”的管理目标 ， 通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序 ， 最终实现向信息化管理过度的管理方式 ， 从而提高医疗服务质量 ， 建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动 。
北京同仁医院构建多维度绩效管理体系大概可以分为3个阶段 。 2017年创建绩效管理机制 ， 初步实施精细化管理 ， 探索按劳分配、公平透明的绩效分配制度 ， 构建绩效管理纲要 ， 明确关键指标 。 2018年拓展绩效管理功能 ， 完善学科考核评价体系 ， 建立科室运行月报系统 ， 服务院科管理 ， 实行月度考核、季度监测、年度评价 。 2019年搭建数据协同服务平台 ， 适应改革发展目标 ， 全面提升医疗服务质量和效率 ， 构建起个人绩效考核评价体系 。

湖南省人民医院党委副书记　黄利华
全面挖潜迎战“三降两升”
当医保支付方式改革、医疗服务价格调整等素有的外部环境压力 ， 遇到突如其来的新冠肺炎疫情 ， 公立医院的经济运行管理就遇到了前所未有的压力 。 受疫情影响 ， 几乎所有公立医院都出现了业务量、医疗收入、医院收益大幅下降 ， 疫情防控成本、运营成本大幅上升的“三降两升”局面 。
湖南省人民医院坚持发挥智慧财务管理的优势 ， 通过实施全面预算管理、加强财务收费闭环管理等手段 ， 全面加强成本管控 。
加强降耗节能管理 ， 引进专业能源技术供应商 ， 通过能源管理合同服务模式 ， 对医院空调系统、建筑节能、室内通风、智能化等进行科学运营管理和综合节能改造 ， 以提高能源利用效率 ， 实现节能降耗 。 年能源管理服务费为过去5年医院能源消耗费用的平均值 ， 医院无需额外支出电、燃气等能源费用 。 运营服务期限为10年 ， 前6年所有节能盈亏由供应商负责 ， 后4年节能收益由医院与供应商分成 ， 节能亏损由供应商负责 。