磷酸铁|接连“水逆”的新秀丽能否再占鳌头川金诺|股票板块-化工

随着全球疫苗接种率的提高，新冠特效药的生产普及，旅游将持续恢复。加上去杠杆、精简固定成本和严格控制费用，预计新秀丽业绩有望继续改善。至于公司能否再创佳绩，还是面临很多不确定性。
本刊特约作者林晖晖／文
1910年，杰西·施瓦德先生在美国科罗拉州创立Samsonite（新秀丽）公司。 101年后的2011年6月16日，新秀丽以全球最大的旅行箱身份在香港联交所挂牌，股票代码选用十分有历史印记的创始年份即1910.HK 。
这家百年老牌企业是如何从一家普通的行李箱公司成长为全球领先的行业霸主？在2017年达到巅峰后，又为何走向下坡路？将来是否能再次雄起？本文带大家来探讨这些问题。
从美国本土走向全球(1910-2010)
在新秀丽集团成立初期，美国的箱包行业市场价格战十分激烈。新秀丽没有搅进价格漩涡而是选择高质高价策略。随着其不断推出坚固耐用的产品，声名鹊起，在美国本土站稳了脚跟。经过几十年的发展，奠定美国龙头地位后，新秀丽将目光瞄准了国际市场。在1956-2010年间，新秀丽走了条因地制宜的全球化道路，体现在分销、生产和产品各环节。
主要是通过与不同地区的当地优势企业建立合资企业拓展当地业务，通常集团和当地企业按60%/40%的比例持股。集团注入新秀丽和American Tourister 品牌及提供公司的国际市场经验，当地的合伙人则提供本地市场经验、技术、生产和销售。借助当地的力量，能迅速地打开市场，解决当地零售问题。
在生产方面，除了核心技术产品自主生产外，其余门槛不高的软质行李箱生产外包给优质的第三方供应商。在2010年，集团约94%的产品由中国及其他亚洲国家的第三方制造商生产。外包机制使固定成本保持较低水平，同时全球化的生产布局能更好地适应全球化扩张的需求。
在产品方面，集团在各大洲都配置了独立的设计团队，打磨符合当地消费口味的产品。同时不同团队的设计产品也会相互借鉴。在产品定价方面则根据不同地区经济发展水平，采取差异定价模式，如在北美洲产品主要定位于中高端，而在拉丁美洲主要推出高性价比产品。
到2010年，集团的产品在超过100个国家逾37000个销售点通过众多不同的批发及零售分销渠道出售，销售净额为12.15亿美元，经调整的EBITDA为1.92亿美元。年度零售货值比最接近的直接竞争对手高出约6倍，全球领先的行业霸主地位不言而喻。
通过外延并购保增长（2011-2017）
2011年，新秀丽集团在香港上市，以14.5港元的发行价发行6.71亿股股票，融资97.3亿港元。此后就开启了“买买买”的外延并购模式，从全球箱包品牌买到全球分销及电商渠道。
品牌收购方面，包括2012年为了补充户外产品体系收购的平价箱包品牌High Sierra；2014年为进一步向女性市场拓宽而收购的法国时尚箱包品牌Lipault；2014年为完善高端户外箱包产品布局而收购的美国户外背包品牌Gregory；2016年为迈向高端轻奢领域，更是以每股价格近40%的高溢价收购美国商务旅行箱包领军企业TUMI 。
在销售方面，集团的内生扩张和品牌并购本身都带来了更多的零售渠道。包括2015年2月收购的全球最大机场箱包零售商Rolling Luggage；2015年9月收购的意大利箱包和旅行用品零售连锁品牌Chic Accent；2016年收购TUMI新增的211家自营店；2017年5月收购的全球最大的网上箱包零售商ebags 。
外延并购填充了公司的产品品类，拓宽了品牌矩阵，并在一定时期内保障了集团收入增长的持续性。 2017年集团中销售占比前三的品牌分别是新秀丽（47.4%）、TUMI（19.4%）和American Tourister（16.4%），合计占比83.2% ，其余品牌占比16.8% 。 2011年至2017年，原品牌特别是新秀丽的收入增速逐渐放缓，而集团整体受益于近年的并购行为，增速依旧可观， 2017年集团销售净额增速24.2% 。
但是， “买买买”的模式也为公司的财务健康埋下隐患。 2016年以18.24亿美元的大手笔收购TUMI ，使得公司的商誉、其他无形资产分别由2015年年底的2.97亿美元、7.62亿美元激增至2016年年底的12.39亿美元、17.33亿美元。
同时负债也出现了暴涨，由2015年年底的8.16亿美元到2016年年底的31.39亿美元，其中长期借款由零上升至18.06亿美元。如果顺风顺水，新秀丽集团能将TUMI经营得更好，那债务便可逐步消化，但如果收入增长、经营成本优化等协同效应不及预期，那并购产生的高杠杆对企业的持续经营则会产生极大的负面影响。