爱与否科技永辉20年的创新进化论( 二 ) 一家中国零售企业如何在二十年的发展历

1、规模化发展
2004年，永辉首次走出福建，选择在重庆开启全国化布局探索，永辉区域发展战略迈出关键一步。
此后，通过引进资本、收购等方式逐步向北发展，将其在商业运营上的优势进行模式化复制，仅仅5年时间，开设20余家门店。
在我对零售业连锁化发展的研究中得出结论，一家区域零售企业要进行全国化扩张需要从两个方面进行创新和变革：一是资本创新；二是组织创新。
也就是说一方面要通过引入外部资本，同时内部进行股权和期权激励改革；
另一方面则需要让组织适应跨区域管理，特别是具备系统化管理和高效的店长培养机制，适应不同区域的消费特点和管理文化。
从天眼查APP的公开信息可以看到，永辉从2007年开始，通过战略融资、IPO、定向增发和股权转让的多种形式，引入了6轮外部资本，进行全国化扩张和业态创新。

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截止2020年10月底，永辉旗下超市业务遍布全国29省562城，覆盖一至六线城市，已开业门店数970家，筹建中门店数217家。
2、组织创新
在组织创新上，则是在零售行业影响极大的“永辉合伙人制度” 。
永辉超市创始人兼董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
为了能够增加员工的薪酬，降低运营成本及提升收入，永辉超市开始了组织和运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制” 。

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永辉的“合伙人制”有三个核心：
一是收益分成：在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务、提高效率和降低成本，才能得到更多的回报。
二是管理放权：对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定。
作为管理层（店长、经理）招聘多少员工都会影响最终的收益，如何平衡成本和收益的关系，成为管理层要不断思考和自主调整的重要目标。
三是竞赛机制：合伙人团队之间相互竞赛，以自我竞争、自我发展为导向。到了每年年底，每个部门排在最后20%的人或组织将被打散重新安排。
在管理制度上，永辉采用的是类似了“大平台+小前端”模式，希望把每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。
并且对于高级专业人才(比如专业的生鲜采购人员) ，实施股权激励，从而极大的调动了员工的积极性，形成公司和员工双赢的局面。
核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。
其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。
这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，实现了“大公司，小组织”的架构。
3、供应链创新
永辉在管理和组织的创新，也保证了属于零售业“基建”核心的供应链得到了不断的创新。
西南证券在研报中的数据显示，行业的损耗率约为20%~30% ，而永辉超市生鲜损耗率仅为3%~4% 。
从整个供应链来看，永辉超市围绕“品质、品牌、源头”三大核心原则，依托“源头直采＋区域直采＋自有品牌”三重模式，打通上游优质采购、配合强大的物流体系快速配送、冷链系统保鲜、门店到家，以及智能中台，打造了一套完善、高效的供应链体系。
物流仓储方面，永辉超市通过覆盖全国的物流中心以及不断细化的物流网，打造了商品流通的高速公路网。

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