出海领航《出海?征途》连载：超级船长-全球化的领导力（五、挑战现状）：《出海?征途》连载：超级船长-全球化

_本文原题：《出海?征途》连载：超级船长-全球化的领导力（五、挑战现状）
出海领航黄兆华著《出海?征途》连载：超级船长-全球化的领导力（五、挑战现状）
作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家黄兆华
五、挑战现状
挑战是成就伟大的熔炉，没有经历过彻骨的痛，就很难获得深刻的见识。优秀领导者善于从错误和失败中吸取教训。
每家企业都离死亡很近，就连微软这样的巨无霸都「永远离破产只有18个月」——这是微软创始人比尔·盖茨在本世纪初的醒世危言。
科技加速度地让新技术不断诞生，让新公司不断崛起，让小人物一夜暴富一夕成名，让还没坐稳王座的“王者”皇冠落地……
杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没，相反都是利用危机、利用恐惧的高手。英特尔（Intel）的“三驾马车”之一安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧，历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡，以及英特尔公司无数次的灭顶之灾，但他把这种恐惧转化成了一种管理手段，影响了一代硅谷人。
心理学家发现，那些经历过高强度压力，却能以积极的态度去面对的人，有一种与众不同的心态，成为“坚韧”（Hardiness），而这些挫折，则是全球型企业家修炼的必修课。
华为的发展史就是一部不断遭遇危机，不断涅槃重生的历史。根据长期观察研究华为发展史的华夏基石合伙人苗照光的记录， 2018年之前，华为至少经历了三次大的危机。
2001、2002年期间，华为遭遇了一次真正意义上的生死关头。在创立15年之后，华为第一次出现了业绩的负增长。对全员持股的华为来说，这简直是一场灾难，之前员工从来没有真的意识到自己投入到华为的钱有可能会血本无归，导致员工人心惶惶。
面对突如其来的经营危机，华为队伍出现了波动。有的员工要求退股，有的要求离职并且要求公司兑现股权，甚至还有人要求股权重组，华为还面临很多官司，任正非同时罹患抑郁症，可谓内外交困。
最终华为能渡过难关，靠的是运气的眷顾。美国艾默生公司那时进入中国，以约60亿人民币的价格购买了华为的通信电源业务，解决了华为的现金断流问题，将华为从濒临倒闭的窘境中解救了出来。
第二次危机发生在2008—2009年。那时，国家出台了新《劳动法》，规定在公司工作满十年的员工，可以与公司签订无固定期限劳动合同。
《华为基本法》开篇就提出，要把市场压力传递给每一位员工，使组织永远处于激活状态。华为人力资源的三项基本原则是：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。这是华为人力资源机制的核心，是永远坚持的三条底线。新出台的《劳动法》与此原则恰恰相悖。
为了应对这种状况，华为采取了一项措施——花了一笔钱买断了7000名员工的工龄，和他们重新签订劳动合同。这被媒体视为挑战《劳动法》，一时间沸沸扬扬。外界出现了很多质疑华为的声音，说深圳有两个血汗工厂：一个是华为，一个是富士康。
面对人心浮动，华为在内部展开奋斗者文化大讨论，以任正非为首的高管和员工面对面交流，用了一年多时间达成共识、稳定人心。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”等理念，就是这个时期确定下来的。
华为由此得以渡过这场人心危机。
第三次危机发生在2013年到2014年，这一次的危机来源于互联网的冲击。那个时候， “互联网思维”疯狂到可以颠覆一切的地步。在互联网冲击下，其他各行业都觉得过两天自己就要被淘汰，传统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。
当时的任正非几乎处于被***“围攻”的状态：任正非是不是老了？他还能不能适应互联网时代的发展要求？甚至很多华为内部员工都认为华为的商业模式过时了，应该去做互联网。企业再次出现人心浮动的局面。

出海领航 《出海?征途》连载：超级船长-全球化的领导力（五、挑战现状）

出海领航《出海?征途》连载：超级船长-全球化的领导力（五、挑战现状）