申晨|张瑞敏：海尔的创业精神永不灭，但我会逐渐淡出舞台( 二 ) 创业|微信|自媒体

我与国内外许多著名的管理学者有过沟通，他们认为海尔首创的生态型企业传承新机制是最好的。好在哪里？我觉得可以用《易经》中的“三易”来表述和归纳：
第一个“易”是“变易”：即海尔的每一个链群都是具有探险精神的“哥伦布号” 。
市场永远不变的规律就是永远在变。这是每个企业都知道的，但是绝大多数企业并没有因此而把企业变成可以和外部变化相适应的组织。海尔做到了不断适应外部变化。这就符合了人工智能第一定律阿什比定律所说的， “任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂” ，也就是说不管外界怎么变，组织都要同步变，甚至变到前面去。
传统的组织不但是不变的，而且是不断固化的，直至逐渐变成一个“帝国” 。帝国越大越危险，就像一台非常精密的机器，面对外界的不断变化，只能“以不变应万变” 。从互联网到物联网，外界变化越来越快，传统大企业的寿命也因此越来越短。就像泰坦尼克号撞上了冰山。物联网时代更可怕，因为冰山是浮动的，而且越来越多。如果企业还是泰坦尼克号，随时都可能撞上浮动的冰山。
海尔颠覆科层制，变成无数小微，小微再组成动态的生态链小微群。一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是“哥伦布号” ，自己去寻找新大陆。每一艘“哥伦布号”还可以不断裂变出新的“哥伦布号” ，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。自涌现的“哥伦布号”链群探险发现新大陆；自裂变出的新“哥伦布号”链群再探险发现更新的大陆；把新大陆变成生生不息的生态，这就是链群的自进化。
海尔生态会不会做得更好，能不能一直好下去？会！
因为我们的“哥伦布号”的基础是人单合一。人单合一永远把“人”（创客）和用户联系在一起。创客的价值体现在为用户创造的价值中，自进化、自适应，而不是传统组织的自僵化。
第二个“易”是“简易” ，即每个人都是价值中心、增值中心。
传统组织的程序和流程非常多、非常复杂，传承下来的也必然是一套复杂的系统。但海尔是自主创客的传承。每个人都是自主人，都可以实现自身价值的最大化。传统企业没有自主人，都是被执行者，每个人只想搞好关系，不愿承担责任。海尔是自主人的组织，每个人都是价值中心、增值中心，通过创造价值、传递价值、分享价值，每个人都实现了价值循环。现在全球企业中还没有能够实现价值循环的，因为没有用户付薪。
每个人都是价值中心、增值中心，不管风吹浪打，海尔都可以岿然不动。同时，这样做也充分体现了个人尊严。人单合一在不同国家、不同文化都可以被接受，就是因为人单合一尊重每个人的个人尊严，每个国家、每种文化、每个人在这一点是共通的。
海尔接下来再进化的方向就是让每个自主人和链群合约都能够互动、共同成长，每个人创造的价值要和链群合约价值一致；链群合约要聚焦每个人的价值，让每个人、让链群每天都在不断进化。
马克思说，人类共同体有三种，但真正的共同体是“自由人的联合体” 。在这种共同体中，每个人的自由发展是所有人自由发展的前提。在海尔生态中，每个自主人成为价值中心是链群合约持续进化的条件，而链群合约则为每个人成为价值中心提供更好的保障。
第三个“易”是“不易” ，即“用户第一”永远不变，但不同时期的“第一”内涵不同。
“用户第一” ，这是海尔永远不变的宗旨。每个企业都可以说这句话，但很难做到。因为许多企业并不知道， “用户第一”在不同时期的具体体现是什么。
曾经的“用户第一”体现在“质量第一” ，所以全面质量管理、六西格玛等风靡世界。从1984年到2004年的20年间，海尔创的是产品品牌。无论是砸冰箱，还是海外设厂，海尔靠产品品牌发展得很快。 2004年，在海尔创业20年的时候，全球年营业额达到了1000亿元，遥遥领先很多家电企业。但那时候海尔已经发现，如果还是按照原来的产品品牌思维去做，是没有出路的。虽然把对手落得越来越远，但企业离用户也越来越远。海尔的冰箱、洗衣机都已经是第一了，还能再增长多少？当时是迷茫的。所以我当即决定抛弃产品品牌思维，转向互联网。这才有了2005年首次提出人单合一，在2006年又创立了卡萨帝高端品牌，再到后来创出“三翼鸟”“卡奥斯” ，一步步从传统产品品牌进化为生态品牌。