Facebook|年增长30000%独角兽之死：如何把一件“成功率99%”的事情做失败( 二 ) Facebook

凡客诚品无疑是当年互联网圈最为抢眼的黑马，三年时间里，年收入增长率达到29576.86% ，从一家男T恤网商迅速成长为大型服装网络销售综合平台，并在2009年成为了垂直电商行业老大，霸占市场近1/3份额。
据艾瑞咨询2009年的统计数据显示，在服装自有品牌B2C网站当中，凡客诚品以28.4%的市场份额排名第一。
2010年，陈年事业达到巅峰时刻，拥有了超过1.3万名员工、30多条产品线，提出了1年后100亿的目标。
志得意满的陈年甚至放言：5到10年后，希望把LV收购了，然后就卖跟凡客诚品一样的价钱；把匡威也收购了，帆布鞋就卖50块……
二
一年时间，从冲击100亿到巨亏6亿
正所谓天欲使其亡，必先使其狂。
彼时意气风发的陈年，为凡客设计了一种新的增长模式——为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量。
于是乎，我们看到了凡客彻底膨胀了。按照一个人管七个人的原则，凡客需要有几十位副总、两三百位总监。所以2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位。
但显然，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。就连陈年后自己也承认，在工作期间常能看到凡客员工轻松地喝着咖啡，还出现偷溜出去逛街等“旷工”行为。
此外还有产品品类的失控。陈年将100亿的「压力」和品类扩张的「权力」同时交给了凡客5大产品事业部主管，所以凡客开始了品类的大跃进。不仅卖丝袜、面膜、帆布鞋，甚至还有菜刀、菜板、拖把、电火锅。
啥都做的结果，必然是啥都做不好。用户对凡客的产品质量抱怨不断，但是沉醉在100亿增长神话的陈年，自然是听不到这些声音的。
与此同时，凡客的营销也在快马加鞭地跟上，连续几年成为互联网上的第一广告大户2011年，凡客市场推广费用近10亿元人民币，其广告相当于把整个互联网“洗了一遍” 。
但产品不是你想卖、用户就能买。凡客的产品销售速度，完全跟不上出货的速度，凡客的库存堆积的越来越多。
更何况，鉴于高昂的营销等成本，凡客等于是越卖越亏，但陈年对此毫不在意。他表示，要等营收过了100亿元，凡客才会考虑盈利问题。对于公司经营的数据，他只关心销售额、新增用户和老用户这三个指标。
2011 年末，凡客的销售额仅为30亿元，距离自己在年初定下的100亿销售目标仅完成了三分之一。同时，它的库存达到14.45亿元，总亏损近 6 亿元。
在此期间雷军也多次劝过陈年，雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。
但是陈年却对此不以为然，他心里想， “你做小米发达了，也不必来挤对我吧。 ”
有一次，陈年找到雷军来凡客参观，他清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当他跟雷军在几百个衣架间走过时，他感到狼狈，因为这也是他第一次看到这么多真实的产品。
雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。陈年自己也挫败地承认，没有一件是拿得出手的。
后来陈年把40码的凡客帆布鞋统统下单买下，一双双试穿过。 “夹脚、压脚、打脚、臭脚、大底薄、大底滑、大底硬……那一地的鞋，如果会说话，一定会说：陈年你就是个大傻子。 ”他自己在一条长微博中写道。
命运馈赠给你的礼物，早在暗中标好了价码。
“创业之星”凡客就此急速陨落。库存积压严重、供应链断裂、现金流吃紧，挣扎求生的凡客，开始被迫卖身卖资产。
后来的凡客变卖了物流公司如风达、第三方平台V+；公司也搬了家，从热闹的北京磁器口搬到了偏远的亦庄开发区；员工人数也一减再减，从1万多人缩减到300来人。
陈年说，这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。
三
一坑走出，又陷一坑
转型之后的凡客，却由此驶入了另一个极端。
陈年对过去的错路进行了彻底的反思， “产品那么多怎么做得过来？怎么可能做透？”“用户不需要垃圾，再不好好做产品是要遭雷劈的。 ”
所以，凡客开始极速收缩。在经历了一年的沉默期之后， 2015年陈年带着“一件白衬衫”复出。凡客用一场发布会的规格来推荐一款单品——免烫衬衫。