励志新科技|请一定要珍惜这类下属，原创│管理者 KPI之外的事情总是难以推动在一次会议

KPI之外的事情总是难以推动
在一次会议上，总经理指出了公司在个别业务上存在衔接的问题，要求相关部门加强协作，把整个业务链条强化起来。
各个部门负责人认真点头、埋头记录，总经理讲完问大家有没有问题，都表示没有问题，然后散会。
这是一个几乎每次会议都会发生的场景，总经理不厌其烦地提出各种要求，下属们总是认真倾听。
但如果把一年的会议汇总到一起，你会发现重复性非常高，总是那些问题，总是在做，却总没做到位。
如果在某次散会后，给到总经理一个可以看到别人的魔法镜，他一定会郁闷地发现，那些点头认可、认真笔记的下属们是这样的：
——合上笔记本，然后记录的内容就几乎没再看过；
——忙，非常的忙，但忙的事情没有总经理刚刚交待的；
——各忙各的，没有问题，部门间基本上没有沟通；
是总经理的要求太模糊了吗？的确有一些，但总经理也很委屈：
我实在忙不过来了，相关部门就那么两三个，很清楚，难道还要我手把手教他们配合吗？我的确没有精力把所有要求都明确化，他们应该会后给我一个方案。
也不能说这些下属不好，并非不把上级的要求当回事，他们有很多现实的压力，包括考核指标、突发事件等都需要他们去搞定，那到底是什么让他们把上级刚刚交待的事项置后，甚至想不起来呢？
这种情况几乎在所有的企业都在发生着，下属们也的确认为上级讲的事情很重要，问题在于当他们判定这些事情并不是马上就能完成的，需要复杂的配合和较多的筹划，并且没有太明确的时间界限，上级也没有给予强硬的压力时，人们的精力会潜意识里投入到那些短期有结果、时间节点比较紧张的事项中去，并不是他们真的想忘掉或者不愿意做这些事。
但我们不能把所有的事情都写进KPI才能获得行动。

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《搞定》一书的作者戴维把工作项目和“下一步行动”进行了区分，人们想到工作项目时，往往看到的是最终的结果，而“下一步行动”则被定义为可以立刻执行的、具体的、实际的行动。
戴维这样描述：“实际上你不是在做项目，你只能实施与项目有关的行动步骤。 ”
这句话其实并不是完全正确，因为老胡讲项目化管理就是要拆解，形成可执行的任务，任务本身就是项目的构成。但戴维的描述又有很好的启发作用，从人性上来讲，人们往往抱着一个项目却不着手去行动，就是缺乏了“下一步行动” 。
管理者需要找到那些能够不断设定并执行“下一步行动”的下属。
值得上级珍惜的下属是什么样的？
1.别人都想加速，他先减速思考下一步是什么；
当接收到新的目标是，很多人都是赶紧行动起来，但却没有思考过几个问题：
——新目标是否用过去的经验和方式来完成呢？
——你是否具备实现新目标所需的知识和技能呢？
——如果并不确定，那需要准备什么呢？需要与谁配合呢？
——我马上要采取的行动，真的有助于目标的实现吗？
没有思考的加速行动往往会加速失败。
值得上级珍惜的下属是先“减速” ，因为他们重视自己即将要去完成的目标，他们会将未来可能存在心理阻碍转移到思考有效的“下一步行动”上来。
老胡也是经历了很多年才开始懂得“下一步行动”的价值，以前经常会有一些好点子，一个新项目，或者一门新课，想起来构思很兴奋，甚至在笔记本上记下来，并标注一个自己要完成的时间限制。不知道超过记下的时间限制有多久了，偶然翻起笔记本，才发现自己曾经想做这个，想做那个，居然一点都没有开始，只能摇摇头再放到一边去。