向未来奋斗的励志小男人|目标指标两张皮，企业薪酬绩效体系如何设计？，新老员工薪酬倒挂一组—新思维—李建宇新思维是一家成立

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一组—新思维—李建宇
新思维是一家成立15年，高速发展5年的教育公司，目前最需要的就是精细化管理体系的搭建，而薪酬体系是精细化管理的抓手。薪酬体系设计是一门学问，有方法，有路径。新思维很幸运在这个阶段遇到了神州英才，遇到了李彬老师。希望接下来在神州英才的指导下，能够取得更大的成长。
【向未来奋斗的励志小男人|目标指标两张皮，企业薪酬绩效体系如何设计？，新老员工薪酬倒挂】关于薪酬设计的内部调研
首先成立专项项目组和领导小组，通过一对一调研、问卷调研等方式对内部全体员工进行调研，剔除调研结果中明显自相矛盾以及不认真的反馈，最终统计出团队对目前薪酬的满意程度。在推进人力相关工作时，人力是总导演，老板是一号演员，人力是大厨，老板是美食家。开局最重要的是统一共识，岗位调研之前要给全员做动员，要鼓励大家讲真话，要强调改革对组织对个人对管理者的重要性.
关于薪酬设计的岗位价值评估
对岗位价值的评估定于内部调研结束之后，岗位价值评估的前提是起草岗位说明书，然后遵循七个原则对各个岗位进行评分。在给岗位打分时要坚持对岗不对人，要深入思考，岗位需要什么能力，而不是这个岗位上目前在岗的人行不行。反思历史上带团队的经历，有很多时候都在因人设岗，因为人的能力来找岗位，而不是根据岗位找人。为什么会这样呢？实际上是在思维上犯懒了，没有去认真思考每个岗位的价值和画像。实际上这是肉体的勤劳，灵魂的懒惰。

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三组—融科联创—宫健
曾经多次参加神州英才的培训，但听李彬老师的薪酬绩效课还是第一次，通过培训收获良多，此次学到了许多内容，包括薪酬的意义及整体制定方法等，下面分享一下学习的心得。
制定薪酬有三个目的，首先是吸引更多人才来到企业，其次是留住公司的现有人才，最后是鼓励工作出色和高效的骨干人才，但这三点说起来简单做起来难。
以自己所在的公司为例，大部分领导都是销售或者技术出身，对公司人力资源尤其是薪酬制定没有什么经验，原来都是拍脑袋想，然后就开始大面积撒网招聘，人才市场和高校走了不少，人力财力投入不少，简历和面试的人也很多，但真正留下来的确寥寥无几。经过一段时间，发现是人力资源能力不行，只能换掉再试。
随着公司的业务拓展，业务发展逐渐进入快车道，业务规模从最早的百千万到了现在的一两亿，这个时候最早一起打天下的老员工也从当初的行业小白逐渐成为独当一面的行业精英，年薪也从最初的三五万涨到十万二十万甚至更高，然而IT类企业，不仅行业变化快，人员的流动也很快。对比今天李彬老师给出的数据，当时公司的离职率远远超过参考数值。
之前认为，天要下雨，该走的总会走的，再招嘛。后来招到一些员工，起初新招进来的员工意气风发，热情洋溢，主动承担工作和责任，大家觉得希望来了，很快就把离职招聘体系构建的事情丢到一边。前几年行业发展趋势好，市场整体向好，所以公司也水涨船高，规模扩张也比较顺利，这中间人事部门也增加了人员，曾经忽略了的问题也慢慢浮现出来。
原来的薪酬制度出现了很大问题，现有的薪酬制度无法完成企业最重要的人才招聘和储备任务，导致公司现有的薪酬制度在行业中没有竞争力，无法吸引到更多的人才来公司工作，对于公司的老员工无法提供外部优势的工资。同时对于干的好的员工高效的同事有没有采取有效的鼓励措施，导致大家由积极热情变成消极怠工。