爱岗敬业|员工任劳任怨，敬业爱岗，为何得不到领导的赏识？方法不对( 二 ) |

有一次给一家银行做新入职大学生的岗前培训，在培训之前，这家银行的工作人员讲了一些事情，其中就提到一件事，印象非常深刻，他说从他们的培训教室到洗手间有两条路，一条比较远，一条比较近，而一般人可能就会走近的路，可是这条比较近的路，沿途就有工作人员的办公室，特别是有领导的办公室在这条路上面，在每期新入职的大学生之前，他们大多走的是这条比较近的路，然后老员工就批判说这些职场新人的情商太低，他们都没有想到200多人在办公室面前走来走去，会影响到里面人员办公，尤其是还有领导在，他们印象多不好，所以就会觉得这些大学生的情商太低
这就是一个潜在的行为规范，并没有明文规定我不能走这条路，可是我会对你有隐形的行为规范，如果违背了这个行为规范，可能就会影响到我对你的评价，或者说我们之间的关系，所以作为新入职的大学生，他可能都没有意识到有这种问题
因此双方之间就需要相互的沟通，作为员工自己就要多去想想，理解他人对自己角色的期望，作为领导也要及时的沟通，把自己的这种期望传递给下属，这样才能够帮助我们建立良好的上下级关系

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最近阅读了迈克费廖洛《极简思考》一书，书里介绍了一种基于假设的高效沟通法——结构化思维法，我觉得很有帮助，和大家分享其中最有收获的一点——站在领导的角度，正确定义问题和解决方案
你是不是经常也有这样的情况：拿着熬了几天几夜做出来的PPT ，花了几个小时把自己的研究全部汇报给领导听，最后的结果竟然是被打回来重做？
这就是我们在沟通时常常会陷入的误区：把我知道的都告诉领导，方便让他做决策
很多职场的文章里也会说到，要让领导做选择题而不是填空题，于是你把你知道的信息都让他去做选择，但领导也是人，他也可能一时吸收不了这么多信息，也不会对你的每一个信息感兴趣，长篇大论往往还容易激怒他们，所以你的方案被打回，也是人之常情
那究竟该怎么做呢？
迈克费廖洛给出的答案是，站在领导的角度思考，汇报他想了解的内容
比如领导让我们做一个“增加200万净利润“的方案，我们可能提出了拓展英国市场的建议，但是当我们的汇报对象是销售总裁的时候，我们应该告诉他“进入英国市场，可以帮助我们创造X百万的销售额“；当面对的是市场总裁的时候，我们又应该告诉他”进入英国市场，我们以占有x%的市场份额”
由此可见，同一个假设和建议，我们面对不同的领导时，汇报重心是不一样的，所以，在汇报前，最重要的是思考清楚2个问题：
1、领导为什么要我解决这个问题，他真正的目的是什么？
2、汇报当天有哪些决策人，他们最关心的是什么？
迈克费廖洛给我们提出的建议是，先正确定义要解决的问题，再用“假设+触动点”的方式来汇报你的解决方案

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我们单位中有一个同事，小刘，技术能力尚可，想法不多，但是领导的决定，他总是能够支持而且付出行动，对于领导而言，这点非常好，但是他的能力也止于此，因为如果团队出现一些难题，他还仅仅是那个任劳任怨的人，没有一些想法，不会提出解决问题的办法，久而久之，他成了团队中那个什么事情都能做的人，但是做的都不是核心的工作，而且经常由于公司团队人员变动，他常常作为一个替补队员，今天补这，明天补那
从身边这个例子来说，爱岗敬业是好事，但是任劳任怨久了，大家觉得让你做什么你都不会有想法，有怨言，这样的人总是被领导放在那个不够核心，但是也比较棘手的工作上