行业互联网|《华为人才管理之道》：华为是如何以奋斗者为本的( 二 ) 人才|任正非

所以，当把大金字塔化作多个小金塔时，每一个都足够顽强，每一个也都有挑战和机遇。
所有的小金字塔都拥有共同的目标，这就是企业的愿景，那么总有机会能被抓住，企业也就得以继续生存并壮大了。

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人才培养之道
众所周知，华为公司对人才有着巨大的吸引力。待遇好往往是大家的第一印象，但这个却不是最重要的原因。
比待遇好更重要的是华为对人才的培养之道，不仅把人才留了下来，并且还让他们获得了充分的成长，华为的秘诀是什么？
说各种激励人才成长的规章制度都是表面原因，真正重要的是鼓励人才勇于担责，并给予充分支持的企业文化。
著名的“一人一厨一狗”故事，叶辉辉开拓科摩罗市场的事迹就是最好的说明。
叶辉辉作为入职不久的新人，被委派到非洲一个微型小国科摩罗。在那里长期就是他一个人在当地开展业务，艰苦的生活条件自不必说，连和当地人的交流都不利索。
在很长一段时间里，只有一位川菜厨师，以及一条看门的土狗陪伴着他在异域打拼。所以“一人一厨一狗”的梗就是这么来的。
但就是这样，叶辉辉克服了各种困难，经历了坠机、海上暴风雨、被人冷落等各种事件。他最终赢得了当地人的信任，通过建设通信业务切实改善了当地人的生活水平，也为华为打下了一个扎实的市场。
【行业互联网|《华为人才管理之道》：华为是如何以奋斗者为本的】从这里可以看出来，华为对待人才的态度就是以战代练。当面对机会的时候，不是把一切都准备好了再把人派出去，而是让人才在真实的环境中自己去寻机突破。
同时也给人才以最好的支持，华为有一条著名的企业文化，就是“胜则举杯同庆，败则拼死相救” 。
既把发展的机会给到人才，也允许人才可能会面对失败。试想，如果华为要先让叶辉辉把法语学顺溜了，再把业务都精通了派出去。那么在这付出的时间代价里，要么技术又更新换代，还得接着培训；要么市场早被其他公司占领，白忙乎一场。
让人才去抓住机会，而不是让机会等着人才。这样业务成功，华为同时收获的是市场和能打硬仗的人才。就算暂时失败，人才只要足够坚韧，并且善于总结经验教训，成功也是早晚的事。
当然，也会有业务最后还是失败的情况，那么就要看具体情况了。如果是外界因素导致，那么华为还是成功收获了一名人才。最不济的情况，也就是淘汰一名不合格的人才，从长远来看，其实也避免了更大的损失，仍然是值得的。
所以华为对于人才敢于给机会，也能够提供最好的支持，这就是他们人才“倍”出的秘诀了。

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用人之道
华为公司人才济济自不用说，但是这么十几万高素质的人才，华为是如何让他们同心协力，共创事业的呢？
也许可以从华为公司用人之道看出来。说用人之前，先要说一下华为是怎么找人的。找人的原则是什么呢？
其实就一条，找最优秀的人。
从近年清华北大硕博毕业生的去向来看，华为都是最大雇主。甚至在华为之后排名二、三、四的公司所招到的清北毕业生数之和，才勉强与华为一家相当。
毫无疑问，顶尖的优秀人才本身就意味着聪明、自律、思维活跃。那么，这么多一流人才进来了，就要想好怎么把他们留下来。
华为的办法就是给人才以压力。这意味着，人才在工作中并不会总是处于游刃有余的状态，他们会在压力之下不断地学习并成长。而且这也有助于人才们形成团结一致的局面，不会说谁觉得自己能力特别突出，就单打独斗去了。
这就是任正非说，允许有英雄主义，但要先有集体主义的根源所在。
末位淘汰制，是华为公司被外界争议较多的一个管理措施。初看起来，它似乎有些残忍，因为在其他公司，可能大家都习惯了完成老板制定的目标，就皆大欢喜。被淘汰者有时候并不是能力不够，只是不如其他人那么优秀吧。
可是任正非仍然坚持自己的做法，在他看来，要让人才始终保持旺盛的斗志，就一定要让他们有紧迫感。不能说刚开始奋斗几年，到后面位子坐稳了就懈怠了，那公司就会逐渐趋于阶层固化，组织一旦丧失了活力就危险了。
华为对于人才的使用，还有一个打破常规之处就在于，建立人才循环流动机制，被称为“之”字形成长。简单说，就是人才不会在一个岗位上固定多年不变，而是成长到一定阶段以后，公司会将他平行调动到其他岗位上。
这种调动有可能是跨业务、跨职能的。这就需要人才有极强的学习、应变能力。所以，“之”字形成长对人才的综合能力要求很高，往往不会在基层员工中普遍施行，而是用于培养高管或者综合型技术专家。
最后，当然还是要谈钱。其实对于人才来说，谈钱是一件很正常的事，有能力谁会不想多挣点呢。而华为在业界虽然以工作辛苦著称，但给钱到位也同样为人津津乐道。