百度|被“千年老二”美的反超1800亿市值，格力病了( 五 ) 互联网广告|BAT|阿里巴巴

总的来看，在布局多元化产品这条路上，格力电器的创新意识出现得较晚，导致其脚步跟不上同行的节奏。另外，在多元化布局的具体实施过程中，格力电器也被原来做空调的固有思路所桎梏，没有跳出来重新以一种创新的思路做产品，从而没有形成自己产品的核心竞争力，这是其多元化之路一直不顺畅的重要原因。
4
根源在于集权式管理
无论是渠道模式还是产品体系，其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现。格力电器在渠道以及产品上的创新不足，某种程度上也源于其管理模式上的不足。
简单来说，董明珠在格力电器中的个人色彩太重，呈现出一种集权式的管理状态，这是格力电器创新不足的一个重要原因。
2012年，董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来，彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代” 。
“领导+家长”的风格，或许能够概括董明珠作为管理者角色的定位。据《中国经济周刊》报道，董明珠的下属都怕她， “所谓怕，一方面是对她很敬畏，另一方面，因为她的要求很严格，你达不到她的要求，心里就有压力。 ”
这种“怕”的团队氛围，让格力电器内部形成“一堂言”的决策风格。董明珠接受媒体采访时，谈及格力的高管和中层们，声称他们都相信并听从自己的判断。并且董明珠对于自己的决策极其自信，她曾说“我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的。 ”
董明珠从不认为自己需要监督，是因为她认为自己有很强的自我约束力，并自信不会滥用权力。她表示，权力过大确实容易犯错误，但容易犯错误不代表就一定会犯错误。在她看来， “你的头脑要时刻保持清醒，任何时候决策，你要考虑你背后的股民利益、员工利益，这些东西如果能够随时随地记住，就不会作错误的决策” 。
然而，董明珠并非没有犯过错误。珠海银隆的投资，就是她在集权式管理下踩入的一个坑。 2016年，格力电器股东大会否决了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的提议。对此，董明珠大发雷霆， “我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”后来，董明珠仍然坚持己见，以个人名义投资珠海银隆。结果，随着新能源汽车国家补贴的退坡，从2018年开始银隆就处在风波之中，讨债事件、IPO暂停、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的斗争等等。事实证明，当时格力电器股东们的反对声音是对的，如果格力电器收购珠海银隆，会背上一个巨大的负担。
过于集中的管理方式，在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势，但这要求管理者必须具有极高的素质与能力，并且能够与下属之间保持良好的沟通通道，能够听取、采纳下属的建议，否则便可能导致盲目臆断，从而出现重大的决策错误。另外，集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性，从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力。董明珠经常公开宣扬企业要创新，但对技术狂热的她一直强调技术创新，在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉。其实，如今家电行业面临天花板，创新技术不再是企业生存的唯一法宝，渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器。
与格力电器集权式管理不同的是，美的一直在采取放权的管理方式。 1997年，美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造。他以产品为中心，将美的分成五个事业部，每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能，并且独立经营、独立核算，完全是一套以市场为主导的组织架构。
在事业部改造后，何享健还大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系，也划分了权力和责任范围。总部给予了各事业部非常大的自主权，有部门经理请示千万级别的投资意见，何享健只是说到“你自己拿主意” 。这种放权式管理的效果很明显，第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增长80% 。