和讯名家一山不容二虎，斗鱼虎牙合并“双杰”能共存多久？( 三 )

总体来看，由于腾讯对于谁掌控新公司还没有明确表态，且陈少杰、董荣杰都双双大幅减持了股份，加上陈少杰在斗鱼根基也相当牢固。或许，陈少杰和董荣杰谁最终出局，甚至是否双双出局，一切都还未定数——在坊间，同样有传言，董荣杰将重回欢聚时代。
一位市场人士说，联席CEO制度，在国内难以找到更多成功案例，其实和采取这种模式的前提，大多时候是来自两家公司合并有关。
“1+1等于2 ，甚至大于2的前提，是高层管理团队成员之间是否能真正协同效应，真正整合到一起，能在走出会议室激烈讨论之后，传达一致信息。 ”张博也说。
问题是，发生在中国之间的合并案，大多是行业前几名之间，在经历了残酷竞争之后的无奈选择。无论是滴滴快的、美团大众点评，还是斗鱼虎牙，合并前从创始人到公司具体运营，双方之间的恩怨、斗争可谓“罄竹难书” ，加上合并之后的利益纠葛，绝非一个“合并”就能完全解决。
“对外发声一致性比较容易，内部利益的平衡，以及与董事会、投资者的关系，才是最大难题。 ”一位投行人士说，理念不合、利益纠纷，导致分道扬镳的不在少数，最后基本都以“一人是CEO ，其他人是联合创始人退出”为结局。
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1加1大于2的前提实在太难

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高盛是联席CEO模式开创者
这种局面，其实已经背离了当初联合CEO模式推出的初衷。
联席CEO特殊管理模式最早出现在1976年。彼时高盛高级合伙人莱文去世，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者，两人合作将高盛带入了世界顶级投资银行的行列。
有了高盛的成功案例后，黑莓、摩托罗拉、SAP（思爱普）、花旗集团、KKR、甲骨文、韩国三星、台塑集团、台积电等大公司均纷纷效仿联席CEO治理模式。甚至包括华为的轮值CEO模式，其实也殊途同归。
对这些世界巨头而言，采用联席CEO方式，是一些对综合性集团化的企业发展到一定阶段、业态变得复杂之后，需要负责不同业务的多位决策者，来进行一些共同决策，让决策效率变高——简单来说，这些联席CEO ，其实都是职业经理人，而非公司创始人。
“对大企业而言，采用联席CEO制可在一定程度上统筹各专业业务，使得专业分工和职能定位更加明确清晰。 ”在张博看来，这在组织形式上形成了集体领导决策的机制，在一定程度上避免因为个人决策失误，导致公司面临巨大风险，有助于强化企业风险管控的能力。
因此，这和国内大多在合并案时，才采取联席CEO的根本原因已完全不同。
国内企业近年来也有类似国外巨头联席CEO的模式。今年1月，巨人首位85后高管吴萌，与原巨人网络(002558,股吧)总裁刘伟共同出任联席CEO 。吴萌全面负责公司业务，刘伟负责公司投资、集团公共职能等业务——显然，巨人网络的真正掌权者，只可能是史玉柱，吴萌与刘伟只能算一个职业经理人。
最为知名的是中国平安(601318) ，其联席CEO制度于2018年确立，李源祥、陈心颖、谢永林三位联席CEO与各职能执行官采取“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。
不过，无论采取联席CEO的原因、前提是什么，绝大部分时候，都未能发挥预料中的作用，甚至成为“替罪羊” 。 2012年1月，黑莓RIM联席CEO吉姆·巴利斯和麦克·拉泽瑞双双辞职， COO史瑞森·赫尼斯成为黑莓新掌舵人，终结了联席CEO制度。 2017年10月，三位分别掌控三星电子三大重要部门的联席CEO ，全部被换人，据称是为狱中的李在镕铺路，一时舆论哗然。
就连高盛，后来也遭遇了失败。在高盛上市前夕的1999年，当时联手入主高盛的，是乔恩·科尔辛和汉克?鲍尔森，作为当时高盛最大“摇钱树”固收部门负责人的科尔辛，却没能和经手投行业务部门的鲍尔森成为“1加1大于2”好拍档，决策实权都在前者手上。