IT老友记家乐福转型之道：张近东的“长期主义”( 二 )

【IT老友记家乐福转型之道：张近东的“长期主义”】可见，供应链的融合是互利共赢。一来，借苏宁的零售经验及流量优势，家乐福能高效触达用户、优化服务；二来，借家乐福的多店多仓业态，苏宁的到家业务得以强化。
今年2月，苏宁微仓全面覆盖家乐福中国；7月，苏宁微仓实现迭代升级。到现在，苏宁微仓平均每单的仓配时效仅3-5分钟，单件商品分拣成本下降50% 。
在苏宁仓配体系的支撑下。今年一季度，家乐福中国到家业务销售同比增长570% ，用户量同比增长近6倍；今年818期间，家乐福到家订单履约率超过98% 。
显然，商品触达用户背后，服务也要触达人。不止是供应链，例如在技术端，家乐福中国加入苏宁后，其云系统与苏宁云打通，目前系统间切换最快30秒就可以完成。
这正如张近东所言：科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件。
对于家乐福过去一年的成绩单，张近东曾总结称，通过数字化升级、供应链融合、场景化改造，家乐福服务中国消费者的能力更强了。
事实正如张近东所言，苏宁家乐福在融合升级下充分发挥流量、供应链的优势，在国美、永辉等一批传统门店商超之中，家乐福正成为传统零售转型的标杆。
关键原因在于，苏宁不止是提供工具、技术，而是给家乐福带来了互联网化的经营思维，即如何压缩商品从仓到家的时间、线上线下多点触达消费者，这是从底层基因上改造传统商业，真正契合苏宁 “零售服务商”的角色。
显然，背后的苏宁模式不可小觑。
如今，苏宁家乐福还有更大野望。 9月30日，成都、沈阳和淮安的三家家乐福精选店同时开业，这意味着家乐福多店业态的故事刚刚开始。
回顾过去一年， “再造家乐福”是苏宁零售布局的亮点之一，而透过成绩看实质，支撑苏宁坚定不移改造家乐福的“关键先生”是谁？
长期主义在苏宁由“零售商”转型为“零售服务商”后，张近东将其称之为“升华之旅” 。
征战商场三十载，张近东带领苏宁“升华”的故事不在少数：
成立之初，与粗放经营的国营大商场不同，苏宁剑走偏锋，实行集送货、安装、维修、保养等的一条龙服务；
1993年，苏宁与南京八大国有商场打响“空调价格战” ，最终“小舢板打败联合舰队” ，苏宁当年销售3亿元；
1999年后，张近东制定“横向扩张、纵向渗透”策略，苏宁直营店走向全国，到2009年成为全国最大商业连锁企业；
……
发展中的每一次挑战与转折，也让张近东与苏宁共同淬炼出了定力与魄力，无论是在大卖场时期，还是当下的新零售时代，张近东都在坚持做一件“难而正确”的事——坚持深耕零售，积极拥抱变化。

本文插图
（家乐福中国门店）
如今，苏宁全场景零售正在“结出胜利果实” 。家乐福中国转亏为盈，苏宁零售云店计划在明年开到1.2万家；在线上端，苏宁相继布局苏宁推客、苏小团；而在投资序列中，苏宁已经将万达百货、迪亚天天等场景业态归于麾下。
开花结果固然可喜，但张近东坚持的长期主义并不容易。
2011年前后，张近东捕捉到电商平台嬗变的端倪，他认为：纯电商平台较于实体也有弊端，衣服的质感、彩电的视觉效果等都无法体验……这不能满足消费者对立体购物需求，无法全面服务商户、培育品牌。
事情正在起变化，苏宁不能等闲视之。 2011年，苏宁易购上线，张近东提出“科技苏宁、智慧服务”战略；两年后，苏宁启动开放平台，探索建立新型互联网门店。
2013年前后，张近东就预言，互联网未来会成为所有企业的必备技能，传统企业和互联网企业，谁能更快的融合对方，谁就能抢跑领先，这将是一场颠覆与反颠覆的长期过程。