健康界|对院长不满，医护究竟能做什么( 二 )

台湾长庚医院创造的责任经营中心和专科经营助理的制度非常值得在我国大陆的医院推广。科主任和护士长主要负责学科发展战略规划和医疗质量、护理质量，专科经营助理主要负责科室日常运营管理，将学科战略管理与科室运营管理进行适当的分工和团队的协作，更有利于科室的经营管理。 [2]
学科战略管理主要是从战略环境分析、战略规划制定和战略规划执行三个方面来进行阐述，明确了学科发展的目标和方向，如何满足患者需求、员工发展，参与竞争对手的竞争，形成科室的核心竞争力，达到科室实现永续经营的发展思路。

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科室运营管理是对学科战略规划的有效执行，主要从财务成果、患者服务、医疗质量和员工发展等四个方面来进行细化。财务成果是科室经营管理的最终目标，患者服务是科室经营管理的根本要求，医疗质量是科室经营管理的永恒主题，员工发展是科室经营管理的坚实基础。
学科战略管理和科室运营管理强调科主任和护士长要具备系统思考的思维模式，要拥有运用管理工具的专业技能。科室创新管理的理论体系中用平衡计分卡（BSC）这个管理工具来贯穿了战略管理和运营管理的全过程，让科主任、护士长既具备系统思考，又具备了管理技能。
科室创新管理的理论体系让科主任、护士长在有限的时间内形成了未来三到五年学科发展战略规划的思维模式，同时也让他们具备了科室日常运营管理的基本能力。同时还解决了医院院长反复强调的执行力，也解决科主任、护士长对学科发展的责任心。
3.
科室如何去创新管理？
我国医院的科主任和护士长绝大多数都是优秀的医学专家出身，如何从一名优秀的医学专家转型为一名优秀的管理专家，是每一位科主任和护士长都面临的问题。现代管理学之父彼得·德鲁克说到：“管理者不等同于技术和资本，不可能依赖于进口。中国发展的核心问题，是要培养一大批卓有成效的管理者。他们应当是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能建设中国。 ”[3]
医院管理变革要想获得成功，有一个非常重要的前提是需要培养一大批卓有成效的医院管理者，并且是中国人自己培养的管理者。要想培养卓有成效的医院管理者，就需要有一个相对完善的医院管理理论体系，并且是适合我国医院目前发展阶段的理论体系。
我国医院目前最缺乏的就是一个相对完善的医院管理理论体系，这需要政府机构、民间组织、高等院校、医疗机构来共同完成这项宏大的任务。医院管理者这支队伍大多从医疗专家出身，在与患者和疾病打交道的过程中，已经训练出较高的敏锐性、判断力和较强的行动力，这些能力其实都是转换成管理专家的基本素质。
2016年《美国新闻和世界报道》的最佳医院排行榜上，梅奥诊所名列榜首，克里夫兰诊所位居第二。这两家医院的CEO不仅是业内最有影响力的领导者之一，同时也都是技艺精湛的医生。事实上，这两家医院从它们一个世纪前诞生的那天起，一直就是由医生在运营的。这仅仅是个巧合吗？

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2011年发表的一项研究调查了三个重要专业里的最好的100家医院的CEO们，包括癌症、消化系统疾病和心血管疾病这三个专业。这项研究的目的只有一个：由医生运营的医院和非医生管理者运营的医院，哪个排名更高一些？研究结果发现：由医生运营的医院的质量要比由非医生管理者运营的医院高25% 。 [4]
虽然这些发现并不能证明医生就是更好的管理者，但至少支持二者之间的相关性。其它一些研究也发现了医生管理者与更好的组织绩效之间的相关性。在其它行业里也有类似的发现。专家管理者（就像医生管理医院）往往有更好的绩效，比如由学者领导的大学里，科研成果往往更好；在篮球界，那些由前NBA明星运动员转身而成的教练往往更为成功。