小暖男石头哥|任正非为什么说要砸掉“部门墙”，别以为你公司没有砸掉部门墙

【小暖男石头哥|任正非为什么说要砸掉“部门墙”，别以为你公司没有】砸掉部门墙，对华为的二次创业意义重大。早在2009年初，在华为的一次内部会议上，任正非表示：谁来呼唤炮火？应该让听得见炮火声音的人决策。经历08年金融危机后，任正非决定亲自挥锤，砸掉部门墙，让前线员工参与决策，让干部深入前线，以减少前后方的沟通成本。
这里说到所谓“部门墙” ，指的是公司内部阻碍各部门、员工之间信息传递和工作交流的一种无形的“墙” 。主要体现在企业组织结构臃肿，科管理职能过深，导致效率低下，推诿扯皮等。
任正非的老师—“IBM”当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病” ，就连巨头也不例外。比如1933年的IBM ，可能是除政府外最复杂的机构了，其规模庞大、业务分布范围广。
IBM内部组织为一种二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，负责海外业务的扩张；另一个就是产品事业部，负责基础技术方面。如此臃肿的机构带来的后果是：海外分部和产品事业部经常为了各自的利益“硝烟四起” 。
1993年正值IBM “官僚主义”风头正劲时，郭士纳担任董事长兼首席执行官。举起大锤砸掉IBM的部门墙，半年内狠狠的裁人45万，调整部门结构，拓展服务业范围，被外界称为“铁血宰相”” 。带来的结果也很明显：1994年底， IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。
1997年圣诞节期间任正非参观了浴火重生的IBM ，对此印象深刻。决定师从IBM ，还聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。部门墙是中国大部分企业都会遇到的“通病” ，随着企业的扩张发展，总是不可避免的出现这面无形的“墙” ，就连华为也不外乎。对此，企业是否有可破解之法，推翻这面“墙” ，实现有效的沟通呢？
一是组织变革。从精简组织下手，减少管理层级是首要任务。管理层级过多，往往是组织臃肿的表现。小公司要执行扁平化管理，引进专业人才，解除跨部门沟通障碍，才能把“人才”留下来，壮大企业。
二是调整业务模式。将模块化的模式，优化为供应链模式。原来的业务模式，公里相对独立，导致沟通渠道不畅, 沟通双方掌握的信息不对称, 产生跨部门沟通问题。供应链模式刚好相反，打开封闭的大门，形成协作关系。
三是企业文化上发力企业是树，文化是根，打破“部门墙”的企业，无一不是拥有正确的企业文化的。从公司层面多组织一些员工团建、活动等，加强不同部门间员工的互动，增进感情。一个具有开放办公政策、组织气氛相对和谐的企业, 部门间的沟通会大大提高。