组织|为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？( 三 ) |管理|铁三角|

2 ，组织绩效设计牵引绩效目标达成
组织绩效考核要与企业发展的阶段匹配，所以，组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。华为把组织绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档，其中，底线值大致为达标值的80% ，挑战值大致为达标值的120% 。这个设计背后的考量是：公司总的期望是达标，但组织之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成。完不成的组织，公司希望它们至少要守住底线，否则对总体目标的达成影响太大；能完成的组织，公司希望它们适当超额，以填补那些完不成的组织造成的差距。
要达到这样的管理目标，公司在考核应用上必须拿出强有力的办法，越过底线的，要有惩处措施；超额完成的，要有更刺激的奖励方案。比如，在市场导入期，考核销售组织就要避免用收入、利润这样的考核指标，因为这个阶段它们正在“洗盐碱地” ，让它们有积极性的办法之一是战略补贴，同时把它们阶段性的市场目标与战略补贴挂钩。在市场成长期，可以考核销售组织的收入和回款，但不宜考核利润，这个阶段要继续鼓励它们做大规模。在市场成熟期，可以均衡考核它们的收入、回款和利润，牵引效益和赢利能力。
再比如，对于产品线组织来说，在市场导入期，产品线组织应加强收入和销售毛利率考核，但不宜考核利润，目的是牵引市场放量。在市场成长期，可以适当加入利润考核，牵引它们有质量地扩张。在市场成熟期，产品线应加强成熟产品的人均效益考核，以牵引它们将研发人员迁移到新的产品领域或公司其他领域。
总之，组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么就牵引什么；不知道要什么，考核就会迷失方向。
企业一般用平衡计分卡作为组织绩效管理的工具。需要说明的是，平衡计分卡其实是战略管理的工具，企业通过平衡计分卡的4 个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来定义战略目标。平衡计分卡运用在组织绩效管理方面，要注意不同的组织承接战略目标的方向是不一样的，因此不能千篇一律地从这4 个维度来定义组织绩效。各组织单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标，从不同方向支撑公司战略目标的实现。
3 ，个人绩效考评要“考”和“评”相结合
正如前面所言，组织绩效本质上是关系绩效，因此个人绩效考评要尽可能地调动组织成员之间的关系互动。而“考”和“评”相结合的个人绩效就是为了达到这一目标。 “考”要聚焦核心目标，确保责任结果达成；“评”要引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间无缝连接。
“评”的部分一般包括三个部分： PBC 中关键过程承诺部分；责任范围内未纳入PBC 的部分；岗位或角色之间的灰色地带，这部分要鼓励大家去主动跨界，避免出现三不管的工作空档。对个人绩效采用“考”和“评”相结合的方式，目的是期望组织尽可能达到足球场上的运动效果，每个人既要守位，又要补位，共同演绎一场攻势足球赛。
在华为，目标责任制员工采用相对考评的模式，考评结果一般分为5 档： A 表示超出挑战值， B+ 表示在达标值和挑战值之间， B 表示在达标值附近， C 表示在达标值和底线值之间， D 表示在底线值以下。
那么，个人绩效考评为什么采用相对考评而不采用绝对考评呢？这里就涉及一个定价问题。企业的业务活动频繁且复杂，变化是常态，业务颗粒也不标准。如果采用绝对考评，必然涉及对每个业务颗粒进行定价的问题，这绝对是一个浩大的工程，管理成本高不说，合理性就让人存疑。如果每个业务颗粒只有定价了才去做，内部的运作效率和业务响应会成为大问题。
基于这样的考虑，采用相对考评就能起到降低内部交易成本、提高运作效率和响应速度的作用。考评的目的是应用，考评结果分档可以为后续应用提供前提，比如考评结果为A 或B+ ，说明业绩超出预期，应予以重奖，是晋升的首选对象；考评结果为B ，说明正常完成了业绩目标，可以有一定奖励；考评结果为C ，说明没有完成业绩目标，不应奖励；考评结果为D ，说明不胜任工作，应纳入不胜任管理。