组织|为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？ |管理|铁三角|

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个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间，绝对不是简单加总的关系，而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果，是生产关系成就了生产力。从这个意义上说，企业应将管理重心聚焦在组织绩效，以及组织之间、个体之间的关系互动上。
1 ，关系绩效可以放大每个人的贡献
前面提到了华为“铁三角”流程型组织模式。 “铁三角”的一致目标是成功获取项目，项目组所有成员统一在这个目标下，制订计划，采取行动。如果项目成功了，项目组依据公司事先约定的规则可以获得项目奖，所有成员根据贡献大小论功行赏；如果项目失败了，项目组成员即便付出再多，也只有苦劳和疲劳，而非功劳，自然也就得不到奖赏。
“铁三角”是目标责任制的典型模式。在“铁三角”的运作模式下，表面上看每个人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出无限可能。一个几十个人的团队，可以获取数亿美元甚至更大的项目。 “铁三角”就像一个放大器，放大了每个人的贡献，这就是关系绩效。但如果我们把项目的成功全部归功于“铁三角” ，那就错了。 “铁三角”就像冲在前线的海军陆战队军人，还需要依托后方的大平台作战。
华为提出的“班长的战争”其实就是指大平台作战，前线呼唤炮火，后方提供支援，这样整体运作效率最高。因此，前后台互动也是一种关系绩效，在后台的支持下，前台的能力得到了极大的放大。看似前台取得了不凡的业绩，其实有很大一部分是后台的功劳，后台也理应分享其中的价值，这就是华为的获取分享制。
2 ，组织绩效远大于个人绩效
组织绩效的本质是关系绩效。为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？我们以石墨和金刚石举例。石墨和金刚石的化学元素都是碳，但由于结构关系的差异，两者的硬度有着天壤之别。所以个人绩效是微小的，关系绩效才可以取得大成就。要想超越平凡，唯一的途径就是组织协同。
在一个企业当中，流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效。流程和团队是把不同专业分工的人整合起来达成目标，部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标，部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来。流程和团队的工作任务由不同的角色来承担，角色由各部门设置的岗位来承接，角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效。
正因为组织绩效远大于个人绩效，在设立组织绩效目标的时候，就要防止出现个人能力认知上的障碍影响了目标的制定。具体的解决办法是：根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。
【组织|为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？】华为的一位高层曾去海外分支机构出差，见到分支机构的领导就说：“现在市场的机会窗已经到来了，如果你们年底目标完成情况达不到公司期望就下课，达到了公司期望就提拔。 ”海外分支机构的负责人一听，就问这位高层：“那么公司的期望到底是多少啊？”这位高层说：“这样吧，你在手上写一个增长率，我在手上也写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课。 ”海外分支机构的负责人一听，哪里敢写少啊! 一咬牙，写了个增长率120% 。两个人把手伸出来一看，结果这位高层手上啥也没写，只说了句：“行，就按你的办吧！”结果海外分支机构的负责人一听就惊住了，心想：这一年有的忙了！
当然这只是一个小故事，但也说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候，很多人都觉得是不可能完成的目标，但到了年底，大家居然都能完成，这也算华为快速增长的一个原因吧。