组织|为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？( 二 ) |管理|铁三角|

3 ，单纯个人绩效管理模式限制企业的成长
华为为什么反对提成制？因为单纯个人绩效管理模式限制了企业的成长。
有一家外贸企业，一直实行单纯的个人绩效管理模式，销售人员采用提成制。这种方法看似有利于业绩增长，事实上这种方式只在市场拓展初期有效。
由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管。因为担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。但没有营销主管，营销平台的能力和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。
企业认识到这个问题后，改用组织绩效管理模式，痛下决心，进行一次大手术式的变革，通过组织设计、职位薪酬设计、组织奖金包设计、管理岗位竞聘、老客户信息一次性从个人手里买断等措施，彻底打破了原有的运作方式。变革后，企业内部立刻涌现出一批新的管理者，结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。
所以，实施绩效考核，关键就在于构建一个良好的绩效管理模式。在一个企业当中，如果没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，就会造成生产力低下，甚至使企业业务停滞。而严法厉行、高压管制等措施，都是治标不治本。
有效的绩效管理模式应该像疏浚的河道一样，员工就像涓涓流水，自然、蓬勃地朝着一个方向奔流不息。而企业要达到这个要求，就必须制定一套切合自身实际的绩效管理系统，建立起严密的、合理的考评体系，使考核能够有章可循、有据可依。
我们用一个小故事来说明组织绩效和个人绩效的关系。假设我们现在组建一个团队到山东烟台买1000 亩地种植苹果，组织绩效指标就应该是收入、利润等。这里要注意的是，产量不能算组织绩效指标，产量是过程测量指标，因为产量高不代表卖得出去、卖得好。可以看出，这个组织绩效指标是结果导向的，蕴含着可分配价值的指标。组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值的指标，就像给猪肉注了水，容易出现虚假繁荣。
1 ，组织绩效和个人绩效的关系
在一些企业当中，为什么会出现各部门组织绩效好而公司业绩却不好的现象呢？原因就在于组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只需要回答一个问题：各部门到底产出了哪些可分配的价值。组织绩效指标要求客观且可量化，所以组织绩效理论上只需要“核” ，不需要“评” 。
组织绩效确定以后，个人绩效就是要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。
比如，张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效就可以从4 个方面进行制定。首先，他要预防虫害，所以在他的个人绩效指标中，必须有虫害率指标；其次，他必须保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束；再次，他要有人均效率指标；最后，他要考虑引进低毒、低残留农药品种，以提升苹果价值，即改善苹果价值指标等。
以上这4个方面，都是张三的个人绩效内容，我们就把它们统称为PBC 。在PBC中，有些是可量化的指标，有些是难以量化的举措；有些是包含可分配价值的结果性指标，有些则是比较间接的结果性指标。在PBC 中，结果性指标一般作为考核项，其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。
但无论如何，个人绩效都必须以“考”为主，以“评”为辅， “考”的部分占70% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。