澎湃新闻|从休克到快速满产，一家在华外企疫情下供应链管理的经验复盘施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国

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【澎湃新闻|从休克到快速满产，一家在华外企疫情下供应链管理的经验复盘】制造业的运行，倚赖于复杂而完整的生产体系。供应链上的某一个关键环节“卡壳” ，可能会导致整个供应链网络“熔断” 。今年以来，新冠肺炎疫情的突然爆发与全球蔓延令制造业供应链被迫经历了空前“大考” 。
在此过程中，国内大型企业、尤其是大型在华外企在应对疫情过程中的供应链保障及疫后复产上展现出显著的灵活性，不仅通过全球供应链的互济联动最大程度地降低了疫情对业务的冲击，还在中国地方政府的协调下带动本土供应商快速恢复元气。
法国工业巨头施耐德电气（Schneider Electric）即是其中之一。中国目前是施耐德电气的全球第二大市场，施耐德电气全球供应链覆盖多个国家的200家工厂和98个物流中心，共有135,000多名员工，每天管理超过29万份条目，处理超过15万笔订单，这其中包括中国的23家工厂和8个物流中心。施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国区负责人张开鹏在近日的采访中对澎湃新闻（www.thepaper.cn）介绍，疫情初期，供应链是休克的。到了2月中旬，由于国内各个供应商的恢复程度不同，复工复产也遇到了困难。但通过全球一体化联动协作、运营本地化的供应链战略，以及各地政府的支持、数字化技术的应用，该公司实现了供应链的快速反应和替代。
在国内疫情受控之后，施耐德电气在华工厂迅速承担起填补海外产能不足地区生产的任务，并加大出口力度。以武汉工厂为例，在3月21日正式复工后的一个月之内就达到了100%产能，现在达到了以往最大产能的130% 。
如何最快恢复工厂运转：全球供应链互济协作、政府协调与支持
张开鹏在采访中回顾称，疫情对所有企业的供应链都造成冲击，对施耐德电气而言，多重因素造成了对供应链的影响，包括人力不足、上游供应链复工缓慢、交通受限，以及市场不确定性。 “2月中期复工复产时的困难比较大，原因在于供应链是一个整体系统，每个环节都要流畅。供应链不仅包括我们自身的23家工厂、8个物流中心，还牵扯到1400多家直接生产材料供应商、几千家非生产材料供应商，各个供应商的恢复也不均匀。 ”
彼时，施耐德电气位于中国国内的很多工厂能够按照要求到岗的员工比例不到一半，导致在开工时人员不足。在复工前两周，尚有一定的库存来支撑工厂启动，但后续的生产就需要供应商的生产能够跟上，这成为恢复产能的瓶颈。同时，受制于常用的运输线加长甚至完全封闭，需要寻找其他方法把货物送到。 “这部分工作非常消耗精力，对交付也造成了一定困难。 ”市场不确定性也瞬间放大，各个行业需求不均匀，涉及到工业、自动化的产品，尤其是防疫物资，需求突增。
尽管面临上述压力，但除武汉工厂以外，施耐德电气在华其他所有工厂、物流中心都在国内启动复工复产的第一周全面恢复。
张开鹏认为，供应链的快速反应是多方综合努力的结果。一方面，针对设置工厂的地点、供应链如何衔接，该公司在全球和本地都有专门的工业战略部门统一部署。在标准化管理的模式下，全球各个工厂之间可替代的产品、相应工厂和负责人清晰，互相配合与协调的优势明显。利用一套基于施耐德电气EcoStruxure数字化平台的管理体系，全球的智慧工厂、智慧物流中心都能高效运营、高效协作。 “同时，施耐德电气的供应链网络体系非常健全，平时保持每周、每月定期沟通，疫情期间每天沟通。出现短缺产能不足时，能够迅速调集其他地区支持。实际运营尽量本地化，使供应链尽可能短。主要的供应商大部分都在本地，贴近生产，也更贴近市场。 ”