澎湃新闻|从休克到快速满产，一家在华外企疫情下供应链管理的经验复盘( 二 ) 施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国

基于上述两点，施耐德电气在疫情初期很快建立了本地应急机制。张开鹏认为，在国内疫情期间，之所以能持续保证供应链不断裂，当地政府的全力支持至关重要。 “政府针对我们关键的困难供应商，进行跨省市、跨区域的协调。因此，我们上千家供应商的复产和达产（达到最大产能），都比市场整体提前了大约三到四周。没有政府的协调，这是不可能的。 ”

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施耐德电气设备工程（西安）有限公司的工作人员正在进行元器件的组装
中国区所有工厂都处于满产状态
疫情下，为了填补武汉工厂产能缺失，在复工之前，施耐德电气通过在国内的备份工厂解决大部分问题；针对仍有缺口的产品，借助海外供应链。武汉工厂的疫后重启虽比其他工厂晚，但达产速度远超其他地区。
张开鹏介绍，武汉工厂3月21日正式复工。其他工厂需要大约一个月以上，甚至两个月才能达到满产。武汉工厂由于前期准备充分，加上其他地区复工复产的经验、当地政府的支持，并且在武汉正式复工之前，湖北其他地区的供应商已经复工，供应链提前准备就绪，一个月之内就达到了100%产能。由于国内供应链的快速恢复达产，尽管上半年全球经济受疫情影响很大，但出口订单相比去年仍然实现正增长，就在于中国区的一部分产能用于出口，弥补海外供应链的缺口。
“复工复产初期，我们首先解决的是海外出口订单。我们的复工复产比市场平均时间更早，因此总体产能好于国内的需求，有能力把更多产能用于出口。 2月以来海外订单突增，我们全力以赴保证了上半年出口的增长。 ”张开鹏表示，目前，中国区所有工厂都处于满产状态，设备产能、人员都充分利用，并且仍在关注产能进一步提升，以应对海内外的业务增长需求。 “施耐德电气全球所有的工厂、物流中心，迄今为止已经全部正常运营。这主要得益于在全球联动的供应链体系下，中国区积累的丰富经验得到了推广。 ”
疫情爆发促使全球企业重新思考供应链布局与风险管理。张开鹏谈及，疫情愈加凸显出供应链的共生关系，施耐德电气在恢复自身运转的同时为供应商提供了多方面支持， “部分供应商员的工不能及时到岗、厂房租金、购买防疫物资等等，都可能导致资金紧张。为此，我们出台了特殊政策，通过提前付款帮助遇到困难的供应商。在疫情期间，我们的供应商没有一家因为运营问题而掉队。 ”
疫后供应链管理的另一点启示是，需要更深的端到端供应链透明化。张开鹏认为，以往企业往往更关注直接供货的供应商，但疫情期间发现，供应商的前两级供应商对供应链的可持续也非常关键。因此施耐德电气通过数字化建立了对多级供应商的可视化，以便掌控二级或三级关键供应商的状态。
2月底，施耐德电气在全球推广了中国复工复产的经验，保证了工厂的安全措施和防疫物资的提前准备落实，还包括快速决策、帮助供应商复工、寻求政府支持等。
中国区供应链已有基础不会动摇，出口有望增加
从数字上看，施耐德电气中国区供应链的本地化程度很高，达到90%以上。疫情后，中国供应链的地位和角色是否会有所动摇？
张开鹏对澎湃新闻表示，相比以往更注重供应链的效率，后疫情时代，各国、每个企业都将更加注重供应链的安全性和可持续性。供应链的战略备份、各个地区供应链的本地化将成为趋势。 “在施耐德电气，中国区供应链已有的基础不会动摇，而且我们的竞争优势有可能获得更多的出口业务机会。 ”
对一家跨国企业而言，如果某一个地区的供应链出现问题，相应产品就面临中断，因此会在其他地区进行战略备份。施耐德电气在全球有200家工厂，大部分产品至少有两个区域，多家工厂在生产，以保证供应链的互补。