腾讯|苏宁：从零售商到零售服务商的进化逻辑( 二 ) 搜狗|王小川|搜狐

零售云模式的成功，也让苏宁坚定了在其他更多场景开放赋能的战略方向。未来十年，苏宁将致力于为更多类型的零售商提供供应链服务，助力它们经营升级，同时也协同品牌方与下游渠道进行链接，帮助品牌商更高效率地通过各类场景触达终端用户。
在物流服务方面，早在2018年苏宁便推出“百川计划” ，其通过科技、社会化协同的方式，搭建了服务于品牌商与中小零售商等合作伙伴的骨干仓网和社区仓网。目前苏宁物流已经覆盖全国95%的地区，顾伟在发布会上表示， 2025年，苏宁将在核心经济带完成2000万平方仓储基础设施布局，同时未来3年，在满足一定周转效率前提下，苏宁将为合作伙伴减免仓储存量费，并追加各项政策扶持。
在金融服务领域，苏宁目前已经向供应商、加盟商等合作伙伴提供了超过500亿补贴的低成本融资。未来三年，苏宁将在金融服务方面向合作伙伴新增借贷投放3000亿元，向供应商、加盟商等合作伙伴提供500亿补贴的低成本融资，向消费者提供让利100亿的免息消费。
在科技服务领域，苏宁则围绕零售云战略和星河云战略，从“店铺基础、营促销、广告、交易履约、数据”五个方面，帮助商户提升经营效率与效益。在此次发布会上，苏宁科技提出以“自营+开放”模式，推出ISV（独立软件开发商）三年免佣政策，未来培育100个航母级ISV ，构建“10万商户+10万门店”的智慧零售赋能生态。
如果说苏宁过去30年是让自己更好地做生意，那么综述苏宁的未来十年战略，其重点就是将自己在供应链、物流、金融与科技领域的生意能力赋能给更多的品牌商与中小零售商，帮助它们更好地做生意。
2
新十年战略背后的进化逻辑
从做好自己生意的“零售商”到帮助合作伙伴更好做生意的“零售服务商” ，这是一次巨大的战略转变，苏宁为什么要做出这样的战略转型呢？
笔者在研究大多数成功企业的战略转型时，发现都有两个最核心的要素驱动，一个是外部环境的变化驱动，另外一个是受企业内部的核心能力影响，苏宁也不例外。
首先，当前中国零售产业正发生着一个重要的变化，就是用户购物的交易场景越来越多元，越来越多变，不仅分化出线上销售与线下销售，线上销售又分化出B2C、C2C、社交电商、会员电商与内容电商等各种形式，线下也分化出商业街、购物中心、专卖店、综合店、精选店等各种新形态，所以这让苏宁很难再完全依靠自建门店的自营模式去覆盖大多数的购物场景。
零售产业环境的变化，让苏宁必须主动求变，此时较好的选择是通过开放战略将自己的能力赋能给各种场景下的零售企业，通过社会化的零售力量来实现对用户的触达。这样无论交易场景如何变化，苏宁都可以从中受益。
就在近日，苏宁易购和抖音电商正式达成合作。根据协议，苏宁易购将输出供应链服务，全量商品入驻抖音小店，并开放给抖音电商平台所有主播，用户无需跳转即可完成购买。除了商品供应链，苏宁易购也同步输出物流和售后服务。
但苏宁凭什么能做到让合作伙伴选择它的服务呢？这得益于其在过去30年的发展过程中，在零售领域沉淀出了极为突出的，并被合作伙伴所需要的系统性零售能力，这才让其“零售服务商”的战略定位得以实施。
首先，在20世纪初的连锁零售时代，当核心竞争对手受规模与资本驱动，痴迷于全国大规模并购与开店扩张时，苏宁却反其道而行之，在开店节奏上保持审慎，专注于内功积累，先后投入数亿元，引入SAP ，重金打造自己的物流和信息流系统，全面实现了公司的人力、绩效、财务、物流、供应链与客户服务的整合信息化，建立了扎实的后台系统和强有力的管理平台。另外， 2002年底，张近东还亲自领导了苏宁的1200人才工程，首笔投入3000万人民币，在全国范围内招聘引进1200名2003届应届毕业生，充实到集团各个部门；并为此专门成立了1200工程项目组，负责1200员工的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用。