好产品，厂家为什么连内部人也“摆不平”？( 三 )

那么，谁来负责“试错”与“试对”工作，比较有效的有两种方法：

专门的队伍，负责新品大规模上市前的验证。这支队伍，可以在市场部，也可以是专门的队伍。
“试错”与“试对”成功销售部门的一项普遍职能。比如，某家食品行业龙头企业，排队上市的新品很多，每个区域都可以自由选择满意的新品，验证后再全面推广。当然，看不上所有新品，或者说所有新品都试点失败，一定是有心理压力的。

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什么是好产品？在企业内部，这个问题就很难统一。
【好产品，厂家为什么连内部人也“摆不平”？】技术部门当然是技术视角。但是，产品满足的是需求，而技术只是满足需求的“道具” 。
但是，研发部不是技术部。技术部，增加点新功能，搞个黑科技。技术部门的职能完成了。销售部门，与其说是用户视角，不如说是“竞争视角” 。竞争视角，就是与标杆产品对比， “更+”表达式。当然，销售部门对产品缺陷的了解，这是绝对的强项。毕竟天天在市场，听多了用户抱怨。
销售部门天天在市场，天然就懂用户吗？不见得。所以，销售一线的话要听，但要取舍。
取舍什么呢？就是当业务员提产品要求时，隐含着一个条件：新品最好让自己的工作量最小，最好的产品就是能够自卖自身。
多数企业里，有技术部（可能挂着研发部的牌子）、市场部和销售部，但恰恰缺少研发职能。感性部既要从一线获取用户信息，又要有洞察用户的能力，还要懂点技术。这样的人极度稀缺，可遇不可求。
人才稀缺，并非不能解决。组织壁垒，有助于专业化，但研发的“概念形成”恰恰要求综合化。因此，可以以新组织的方式实现。
我在某企业任职时，凡是下市场调研，基本上会带研发部的负责人和技术人员一起调研，在调研时就新品概念形成共识，在技术形态形成共识。回到公司，产品很快就做出来了。
现在也有企业把研发的“概念形成”放在市场部。市场部的位置相对超脱，但市场部对技术背景的理解会成为研发概念的障碍。
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根据新品研发的方向，可以把新品分为四条路线。

改进型和升级型新品。销售部门的意见占主导。
用户调查或洞察型新品。市场部的意见占主导。
技术突破型新品。技术部门意见占主导。
重大突破型新品。高层主导。

有的新品，只不过是增加一个SKU ，并不需要销售部门和渠道的动员，也不需要过多的用户教育，比如改进型或升级型。新品上市，无须兴师动众。
凡是涉及较大资源投入和用户教育的新品上市，都要把上市成功率作为重要标准。
前面讲过，要把新品成功率和新品推广成功率分开。新品成功率可以很低，但新品推广成功率可以很高。
用“试错”和“试对” ，验证新品成功率。没有验证的新品，不推广。
用激活销售部门和渠道成员的模式，确保只要经过“试错”和“试对”验证，就确保推广成功。
#特邀作者#
刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。
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