下饭视频|《人力资源开发阅读舆图》：如何让培训更有效？你得改变你的思维( 二 )

亨利.明兹伯格以为传统的治理教育铺张了学员宝贵的工作经验，课堂不应再是老师给学生灌输知识的地方，而应该成为具有治理经验的学员学习反思的地方，成为学员之间进行交流和相互学习的地方。
三、从培训到绩效看似简朴的因果关系
传统的培训是推动准确的人把握必须的知识和技能，现在的培训是推动准确的人把握必须的知识和技能，并且快速解决准确的题目。中粮粮油林流程建设培训成功的枢纽，就是采取了培训先导针对性研讨的结构，通过将题目研究与解决，纳入到整个培训项目当中，培训取得了良好的效果，针对金立量身定做，但这个项目之所以能够产生良好的效果，就在于让培训变成解决问题的过程，由准确的人首席营销官和首席学习官发起，组织准确的人事业部主管团队去解决准确的题目， CEO的关注和介入强化了项目的效果。培训经理不仅需要具备系统分析题目的能力，同时也要有与人力资源部其他职能职员协同作战的意识。
我们之所以不能到达终点，往往是因为不知道要去向哪里，培训亦是如斯，在培训目的不清楚，目标不明确的情况下，开展培训是许多培训没有实效的枢纽原因，本次培训的目的是什么？但愿达到什么样的效果？有哪些业绩或行为指标能够衡量效果是否达成？能够回答这三个题目，并基于谜底设计课程，甄选讲师，就取得了成功的一半。
四、最佳配角，人力资源部门的角色悖论
角色悖论，例如关于人事管理最好的一本教科书，开门见山就谈到人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议，以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度。
为了真正成为业务伙伴，惠普的人力资源人士被赋予四个详细的目标
第一，人力资源团队要促进衡量和进步治理和协作的质量。
第二，人力资源团队要有助于业务战略的实现，要找到人力资源的努力方向，并促进与惠普的基本价值观相一致的变革。
第三，人力资源团队要加快个人和谐，组织的学习速度。
第四，人力资源要有效管理人员相关的流程。惠普将自己的成功归结于对客户需求的清楚界定，以及对责任的准确分工，在实践当中惠普人力资源部门界定了四类最重要的客户需求，并明确了hr和各部分在其中承担的责任。
许多专家在分析一个企业的人力资源系统成功因素的时候，往往关注它所采用的新潮的治理理念和技术，或者领头人所具备的一些超群素质，而惠普在进行自我总结的时候，则捉住了人力资源系统成功的枢纽，找到准确的定位，恰当的承担责任
有意思的是在上表的责任划分当中，除了人力资源流程效率的改善，责任几乎全部归人力资源部门所有之外，其他的几项产出人力资源部门都处于辅助和支持的角色，好像是为了强化人力资源部门的这一定位，在晋升组织效率的责任划分中，直线经理也占据了51%的控股地位，这是非常智慧的准确的定位。
五、管理者培养大局之上有大局
戴维尤里奇教授在学院的人力资源部门的定位有了一定的熟悉之后，他仍旧喜欢提出这样的题目，谁应该为公司的人力资源流动负责？a各部分管理者， b人力资源人事， c各部分管理者和人力资源人士合作， d咨询专家， e没有人，任其自生自灭。
大部分的学生都会选c ，按常理讲，这是一个准确的谜底，然而戴维尤里奇为了让他们有更加深刻的印象，会告诉他们这是错误的，准确的谜底是a ，他告诉学生们，从根本上讲，各部分管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值，为了达成这些产出，各部分管理者必需成为人力资源带头人。
企业的CEO应该确定公司的人力资源管理理念。