南方PLUS|长城汽车魏建军：通过机制架构改革适应市场发展 7月16日

7月16日，长城汽车董事长魏建军发表内部公开信，对长城汽车当下面临的环境和危机进行深入剖析，透露出未来十年长城汽车变革的决心。其中，长城汽车今年开始要进行机制创新，从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力，打造一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。

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【南方PLUS|长城汽车魏建军：通过机制架构改革适应市场发展】长城汽车董事长魏建军
魏建军表示， “我们要有变革的决心，更要有加速变革的行动，未来在干部使用上要一切清零，以结果为考核，以过程为评价。我们必须明白，接下来的日子里，只要我们在任何一个方向上执行得不到位，都有可能导致全球化战略的失败。 ”
启动机制与架构大改革
魏建军表示，与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业，但面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。
在机制方面， 2020年长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力。同时必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。
“我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，甚至针针见血，但我也坚信，这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。 ”魏建军表示，在这场变革中，我们要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。
设立产品经理中心与用户评价中心
按照魏建军规划，未来将实现两个打通，一个是品牌、商企、研发的打通，一个是作战单元的打通。
其中，在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。而通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。
“作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE ，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。 “魏建军表示。
为了实现“两个打通” ，长城汽车将面向用户调整组织，目前已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线” ，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。
“我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。 ”魏建军表示，要通过设立经营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。经营管理委员会下设专业委员会的目的，就是为了解决各业务领域最重要的核心事项，在特定阶段需要委员会加大频次来推动。