红领：大数据时代最牛的“裁缝”

今天是商业经典案例回顾的第十篇。
本文于2016年首发《商业评论》
零售品牌商大多认为自己的优势在于“品牌”（创造价值），但其实在这个品牌大量过剩的时代，它们的真正优势是懂得占据“零售”资源（传递价值）：
广告轰炸比别人猛，店开得比别人多、比别人快，所以卖得比别人好。这种以量取胜的模式带来的最大挑战是：对未来的预测不够准确，以及随之而来的高库存问题。
以服装为例，为了留足面料和成衣的生产时间，品牌商在今年的春季就要预测明年春季流行什么样的衣服。
因为不知道用户是谁、数量有多少，所以品牌商必须生产足够的款式，以及足够的“深度” ，比如这款衣服生产多少种颜色和尺码，每种颜色和尺码又生产多少套。
这种预测显然很难做到精准。
进入销售阶段之后，卖得好的往往来不及补货，因为大批面料和成衣的生产周期很长；卖得不好的就形成库存。
零售品牌商面临的另一个挑战来自互联网品牌的崛起。一批网络商家发现全国甚至全球零售品牌商更时尚、更潮的新品之后，依托代工企业，快速地小规模仿制生产，且物美价廉，搞得很多人真到网上去买新品了。
“淘品牌”的崛起就导致了线下企业的销量下降，因为一个消费者一年买衣服、买鞋包的数量是有限的，总市场份额被“淘品牌”抢走了一部分。
面对这两个挑战，绝大部分品牌商是在传递价值环节想办法。
第一个办法是跟唯品会合作，卖不掉的产品在唯品会上搞特卖。
唯品会模式是专门用来解决库存问题的，对零售品牌商很有帮助。第二个办法是做O2O ，抗衡纯线上品牌。
O2O有两个核心：
一是线上线下的利益必须统一，即线上线下必须同价；
第二个核心就是会员体系，例如合生元的线下店把客户注册成会员，会员如果在线上平台购物，订单的业绩和利润归线下店，该线下店则负责产品配送和服务。（参见“传统企业互联网加减法”）

本文插图
01. 红领的大规模个性化定制
红领集团不走寻常路，在创造价值环节想办法，用不一样的思路解决库存和竞争问题。红领称自己的模式为C2M 。
C2M的第一步是准确收集消费者的需求，而不是由企业预测需求。
红领在北美有很多合作伙伴，他们用红领旗下的品牌或自己开发的品牌开店。这些店要做的事情就是搞清楚顾客的西服定制需求。
首先，他们在自己的店里给顾客量体，花5分钟时间采集19个部位的21个数据——在定制西服领域，红领号称采集的数据最为完善，这是创始人张代理先生开发的准确掌握一个人身材细节的方法，不仅量出了尺寸，还能判断形体，比如是否驼背。
尺寸是量，形体是质，由于采集的数据同时包含了量与质，就避免了做完之后试衣不合身，要做大修改。
然后，他们给顾客推荐，这件衣服应该配什么样的扣子，领口是否应该斜一点??红领给消费者提供了非常大的选择，扣子、面料、花型、刺绣都有很多种，顾客可以在店里看原料或成衣来挑选。
最后，北美的合作伙伴把数据发给红领，红领拿到数据之后，会有一轮审核，看这套西服这么搭配合不合理——毕竟是定制西服，不能胡乱搭配，不然顾客拿回去也不会满意。
C2M的第二步，是由红领这个全球独一无二的大规模定制西服企业来完成生产环节。
现代服装工程是由款式造型设计（即款式图，包括款式、面料、色彩等的表达）、结构设计（也叫制版、版型处理或打版，确定每个部位的具体规格尺寸）、工艺设计（也叫车位，是一件成品的缝制过程）三个部分组成。要做到C2M ，就是要在这三个环节全面实现数据化和自动化。