外滩|我的电商故事：经营水族用品，销售额3000万，却找不到方向( 二 ) 马云|井贤栋|支付宝|第三方支付

原因三：公司发展计划目标、运营计划目标不明确甚至说没有。管理层没有计划工作，就没有目标，就没有动力。这个其实是我一直强调要有的，但是Z说计划目标做出来也没有用，要考虑的因素很多，也经常有变化，一旦有稍微大的变化，之前做的计划目标就没有用了，这样做出来就是没有用了。所以有时就算计划目标做出了，后来也基本算是不了了之，没有人需要为目标负责，大家都没有什么压力，没有什么约束，工作可以轻松点。就不说业务本身了，卫生安排都轮流不下去， Z却说那些不重要，完成好日常工作才重要，我实在不知道怎么说，不知道你们是怎么看的呢？很多时候老大的一句话，就是让下面的人泼得一头冷水，没有动力继续做下去了。
去年销售额为什么高了一些，原因是增加了京东2个店铺、拼多多4个店铺，都是我去运营跟进， Z觉得那些都是小平台，没有什么订单，看不起眼，京东可能还好一点点。因为我觉得淘宝上一个店铺的权重、流量是会被受到限制的，不管你怎么上新产品，销售额增长的幅度都很小，还不如多开几个店铺，对销售额提高的更多，这是我很早之前都提过的建议。京东拼多多2个平台销售额各250w ，总共占据的比例不是很多，销售额500w占了16.7% ，京东还有一点利润赚，拼多多后来算了一下不赚钱，但是我觉得有订单有流量的地方就可以找到赚钱的方法，转型一下还是有办法扭亏为盈的。
原因四：公司欠缺战略决策，老大的大局观不够。大局观不够如何体现?对于人来说，挺多兄弟都在努力一起打拼，想赚多点钱，而做老大的是想办法帮助兄弟姐妹们提高能力，有更多赚钱的业务，赚更多的钱;对于公司来说，开发更多赚钱的业务项目，这些同时是跟公司关联的，我是读工商出来的， Z是读会计出来的，可能我会了解多一点，或者说他可能不太认同，这样我说服不了Z。他是老大，年龄比我大一点，学历他是一本我是二本，他对我说的建议已经到了爱理不理、爱回不回信息的地步了，他觉得产品是根本，其他可能都不太重要。
关于上新， Z的想法是每上一个新品，都争取把他做成爆款，但是对于我们水族类目那么小来说很难，而且是在同一个店铺里面的，除非是猛推。所以他非常注重产品，产品最重要，运营不太重要，甚至觉得人才、公司管理等也不太重要。他自己不想管理，又不太想让人去管理，不知道是觉得别人也不见得会管理的好还是怎么样?自己想了很多，但是没有沟通，没有说，除了他自己之外其他人都不知道他在想了哪些，所以公司一直都是乱。
后面在Z去了福建学习回来，情况稍微有点改观，不再是要求每个产品做出爆款，而是做出几个小爆款。开会把职责调整，各个部门经理的工作对总经理负责，月底进行工作汇报，虽然说了2个月都没有工作汇报，很多东西形同虚设，而我知道这或者说是为了削减我的权力，或者说是为了制衡，我说的话说多了他不当回事也没有用，只能说是有心无力，我真心希望公司可以正规发展，做大做强，在公司的每个人都有付出回报。
现在公司内部在调整，把不赚钱的业务和产品慢慢减去。
大家看到好像我吐槽了很多，下面我说几点我的看法和建议、经验教训吧，希望对大家也有用。
对于人员方面
1、定期观察、了解员工的工作情绪、心态、心声和建议，比如定期写小结。
2、定期进行员工培训，在思维提升、思想工作、能力提升、技巧培训上提高员工的综合能力。对比较重要的员工，可以带他进行相应的岗位规划，薪酬规划，争取发挥他的主观能动性和最大的能力和价值并得到相应的回报。
对于工作方面
1、根据实际情况，尽量建立良好的工作环境、工作气氛让员工愉快又努力工作。