微软|缺乏目标的执行力，就是“PPT文化” 云服务

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你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者

采访人：吴不懂， HR新逻辑创始人&CEO
对话嘉宾：何欣老师，人才发展实战专家

本次对话的重点是帮你挖掘“业务战略如何与人才战略打通“的关键，对你人才发展的工作开展肯定有帮助。正文为何欣老师的对话分享（第一人称为何欣老师）：01所有业务的思考，都是对人的思考我们思考人才战略的时候，首先要关注其本质——战略。人才战略和业务战略都是一种战略，是一体两翼的关系。任何战略的共性特征，都是“立足现在，放眼未来” 。通俗点说，就是“吃着碗里的，看着锅里的” 。企业除了当下要生存，还要考虑未来要活得好的问题。我们拿一个问题举例：当一个老板拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他的脑海当中想到是什么？这个问题我问过很多创业者及企业高管，有人用典型的“人、财、物”来回答，有人回答“内外部资源” 。而我的答案是如下四个，你可以参考：1）战略方向对不对、有没有偏差。这决定了做这件事的意义，如果方向错了，那么速度越快，破坏性越大。
如果你的公司战略是“去南极找北极熊，去北极找企鹅” ，那么你的执行效率高，只会让你在错误的道路上渐行渐远，我们过去讲的“南辕北辙” ，指的就是这个场景。除此之外，企业还要经常做“战略自省” ，即定期要做一下复盘，检讨下上一个阶段的决策是否有执行偏差，下一个阶段怎么走。有句谚语说“我们走的太远，以至于忘了为什么出发” ，指的就是这个场景。国内有三家企业在复盘角度走在了前端，分别是联想、华为和万达，这三家企业都有军人般的执行力和强大的复盘意识。拿任正非的话来说，叫“避免组织重复发明”；拿王健林的话来说，叫“学习经验、避免犯错” 。重复摸索、犯错都意味着高昂的学习成本，一个好的战略自省可以有效降低这种战略成本。 2）业务指标定多少、如何落地。你有没有对应的业务目标？什么时候现金流回正？如何测算1-3年的业务发展？有没有指标落地及达成的思路？这都决定了你的可持续发展。
企业管理最可怕的情况就是“头悬梁、锥刺股，但就是不敢出门去” 。战略规划得头头是道，但缺乏目标的执行力，就是一种“PPT文化” 。
某大型商业管理企业，过去一直做线下商业管理，近些年考虑转型到线上做O2O式的商业模式。他们重金从一家电商公司挖猎了一位高官，但由于该高管过去一直以规划性工作为主，缺乏落地的执行意识，同时该公司内又特别崇尚“PPT文化” ，结果该高管忙了1年，每次高管大会上汇报O2O的战略规划都是头头是道，但一直拿不出落地的思路。 1年过后，该高管拿着几百万的年薪继续去另一家公司“做PPT”去了，但原公司的O2O战略却一直没法落地。 “一流的战略+二流的执行力” ，远不如“二流的战略+一流的执行力”成功的概率大。 “PPT文化”正在毒害着多少中国的企业，我想这就像企业管理界的“心灵鸡汤”、“正确的废话” ，在华而不实的歧途上一路狂奔。 3）有没有人。在该业务领域内有没有合适的人才支撑你的战略及业务目标达成，人的数量是多少、人从哪里来。企业选定了“赛道” ，下一步就是要找寻赛道上的“选手”：有没有足够的人来支撑1-3年甚至更长的业务成长，面向未来要储备多少数量的人才。用人之际而无人，就像关羽上战场之前发现青龙偃月刀被人给偷了，只能赤膊上阵，战斗力大减，甚至有可能“阵亡” 。
4）人好不好用。组织能力建设的重心是人的质量问题，团队人数再多，但作战能力低下，那作为将军的你将依然“无人可用” 。 2019年初，刘强东怒斥京东高管团队“人浮于事”、“拉帮结派” ，淘汰部分不合格高管，并调整人力资源负责人由一个管理培训生继任。我想， “东哥的咆哮”应该是对一个典型的大公司产生“大公司病”之后，造成的“人不好用”的情况的一种反思性调整。人多不代表组织能力就强。人多不仅会带来管理幅度、管理半径增加带来的复杂性风险，同时还会带来“文化稀释”之后的“战略末端失效”现象（总部说一套、一线作战单元做一套），造成组织的“失控” 。一个将军的高明之处，是在资源有限的情况下，去指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把战争成败归结于人多人少。下表就是上面提到的四个思考点：