笔记侠|吴晓波：我钦佩这3类人( 二 ) 《深度对话》专栏·第13篇口述|吴晓波

日本的储存器公司将英特尔推进了一个死亡之谷。
【笔记侠|吴晓波：我钦佩这3类人】格鲁夫称这一时刻为“战略转折点” ，指的是公司的根基即将发生变化的那一刻。
穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。
如何穿越死亡之谷？格鲁夫认为，偏执狂才能生存。
这句话本身就代表一种哲学观——你一定要非常偏激，要在一个大行业的拐点时刻，做出一个勇敢的决定。
过去那么多年，我们还是可以看到，在一个行业发生动荡的时候，我们如何做决策？唯一可以依赖的不是理性，而是企业家的独断力和偏执力，所以，只有偏执狂才能生存。
正是格鲁夫对组织、对趋势的理解，带领英特尔穿越电脑时代的死亡之谷。
2.柔性化组织
第二场伟大转型，来自蓝色巨人IBM 。
上个世纪90年代中期，兼容机的崛起，使IBM代表的大型计算机市场开始萎缩，它当年的亏损比英特尔还大， 1993年亏损150亿美金。
董事会就聘请郭士纳来担任CEO 。

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郭士纳原来是美国一家饼干公司的CEO ，他来IBM后做的第一件事是将IBM的总部大楼卖掉了——这家企业已经到了需要卖总部大楼的地步。
但是他在短短5年时间内，让IBM回到了辉煌的道路上。
他干了一件什么事？他彻底改变了IBM的企业模型，使IBM从一家硬件生产公司，变成了软硬件兼容的服务型公司。
1995年，他第一次提出， IBM要做一家以网络为中心的服务公司。
我们知道， 1995年是互联网元年，他是美国大型公司中第一个要拥抱互联网，以网络为中心的企业家。
他还通过并购，通过矩阵管理的方式，让基本已经陷入泥潭的IBM ，平滑地进入互联网的时代。在PC时代， IBM跟微软是最大的获益者。
对企业来说，如何让大象跳舞，实际上说的是，如何打破传统大企业内纵向的条条框框和横向的协作孤岛。
拥有32万员工，业务遍布全球的IBM ，身体笨重，大公司病严重。
郭士纳进行了一场组织革命，以用户为中心，让原本各行其是的事业群，整合为产品类和业务类为主的两大团队，让他们彼此竞争又合作。
同时，管理层级从9层减少到4层，通过纵向和横向构成双命令通道系统，使组织趋于柔性化。
所以，让大象起舞的关键是，运用你的人才和资本能力，建设你的组织创新能力。郭士纳会告诉你很多这方面的故事。
3.数一数二战略
所谓长青的企业，都经历了一次次的死去活来。而管理者要做的，是以“赢”为中心，重新建构自己企业的战略和竞争能力。
这就是杰克·韦尔奇和他的数一数二战略。

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当韦尔奇成为通用电气董事长的时候，发现这是一家多元化的、官僚主义非常严重的、几乎不能运转的泥潭型大型公司。
在40.4万雇员中，有2.5万个管理者， 130多位副总裁。
于是，韦尔奇去找德鲁克做咨询，经过反复思考，韦尔奇做出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业部，都要成为市场领导者， “不是第一，就是第二，否则就退出市场。 ”
这个原则特别残酷，在残酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了1/4的企业，裁员10万多人，还得到一个“中子弹杰克”的绰号。
韦尔奇将电视业务出售给汤姆逊，冰箱业务整体卖给了海尔。而一些不起眼的边缘业务却得到了扩张。比如通用电气的信贷部门，在他离任的时候，金融服务的资产已经从110亿美元增长到3700亿美元。